中国民企第一代创业者谢幕迫近

http://www.zjsr.com  2006年02月28日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  尹明善:摒弃家族制为时过早

  尹明善,可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了,也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一,正如他的名言:“我从不唱高调说我一个家里人都不用。尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”:为了稳定而任人唯亲,为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。

  对此他曾发表言论:“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式,家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开,你会发现家族企业的存在是普遍的,比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦,不都是家族企业吗?中国的家族企业制度还会延续50年,应该保持50年不变。为了企业的发展,力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”

  但是,家族内的人才毕竟有限,而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。为了稳定,企业可能会走向极端,认为“忠诚”比“才能”更要紧,如果再发展下去就会出现“无才”比“人才”更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境,最终丧失企业竞争力和人心。

  所以,尹明善的用人方法是,喉舌部门由家族人员控制,比如财务,而对待其他岗位的人,则“八分人才,九分使用,十分待遇”——这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外,尹明善在企业里严格执行以下律条:待人宽、责己严,对自家人更严。“比如待遇,同样的工种,我的家人拿钱少,外人拿得多。”因为我跟他们(家族成员)讲清楚了:你的饭碗可靠,少拿一点没问题,他们的饭碗不一定可靠,虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒,比如我儿子,只能调离岗位,不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员,让他们掌大权。

  目前,尹明善的家族成员在核心层不到5%,但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员,但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”,尹明善说:“夫妻店对,我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好,要不然一张支票划走了,你就打官司吧。我还忠告中国的企业界,先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻,摒弃家族制,早着呢,除了我们的苦苦拼打之外,我们真的需要好的法律和好的道德”。

  尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长,女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣,但按尹明善的说法:“我是中国人,也逃不了中国人的那些传统观念——把家产传给子女。”

  家族成员并不是永远可靠的,尽管比起非家族成员来,他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员,如何才能使他们按照企业制度办事呢?也就是说,尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢?

  尹明善的做法是:为了防止企业财务黑洞,就得设一块保险窗,这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗,不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他,这是你的,随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地,尹明善已经这样做了:“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说,谁用钱用到动了企业筋骨,是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以,多摘个果子也可以,但你绝对不能伤它的树干和树根。”

  尹明善认为,在企业内部也应该有主要监督亲属的机制,比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书,妹妹不能够监督哥哥。这种情况下,“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理,所以英雄创造时势,最后还是靠英雄解决,什么样的先进制度到最后还要靠人。”

  尹明善承认自己是企业的精神领袖:“他们对我有很大的依赖,所以我的决策争取不出错,说话要特别留心。好在我的大错误很少,小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在1992年时我就谈创新,那时还没几个人说这个词,我们已经拼命干了。企业今天能长这么大就是我们开发了许多新产品。”



来源: 中华工商时报  作者: 贾林男   [发表评论]


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