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谭旭光:潍柴“炼心”之道
http://www.ezjsr.com/ 时间: 2011年09月16日 17:09:56 进入论坛  字体设置:

  为什么每一个人都期望实现人生价值,却不是每一个人都能实现?差别就在于:是不是有心想干事、真正能干事、努力干成事。我一直这样认为,吃苦干事的日子是受用一生的财富。

  营收632亿元,净利润67.8亿元,加权平均净资产收益率44.91%,为中国最大的汽车零部件企业集团,这是潍柴动力(000338)股份有限公司2010年度的成绩单——1998年,谭旭光执掌亏损3亿元的潍坊柴油机厂(2007年改制为“潍柴控股集团有限公司”)。截至2011年7月,潍柴控股集团持股潍柴动力16.83%,为第一大股东。

  潍柴动力成功的背后,折射出董事长兼CEO谭旭光怎样的战略思路和眼光?谭旭光是如何赢在潍柴的?

  打造全产业链是成功关键

  《董事会》:如何理解您提到的公司打造全产业链?

  谭旭光:产业链发展是国际经济和国际化企业发展的必然趋势。可以说,当今的国际竞争,已不仅是技术产品实体的竞争、单一企业之间的竞争,而是全产业链式的竞争。中国被誉为世界工厂,这说明我国的经济优势还主要体现在全产业链中的加工制造环节。要真正实现中国制造向中国创造的转变,就必须实施全产业链发展战略,打造全产业链竞争优势。正是源于这种历史使命感和紧迫感,潍柴一直以舍我其谁的气魄,努力走出一条全产业链发展之路。我认为全产业链发展可以这样理解:以核心产品或业务为原点,实施产业链上下游的有效链合与延伸,最终打造集产品链、物流链、后市场价值链于一体的全产业链优势。在这个过程中,每一个环节都是相互关联、互相影响的。

  《董事会》:您能具体阐述如何打造产品、物流、后市场价值链吗?

  谭旭光:首先,要打牢产品链这一基础。没有产品支撑的产业链是不牢固、不可靠的,但是这里的产品不是指单一产品,而是一个产品系列,甚至是一个产品领域,包括中间产品、终端产品。其中处于原点的核心产品是最重要的。2002年我们实行倒逼机制,采用自主研发、链合创新、技术引进等多种方式,提前进行新产品储备技术开发,用6年完成了从国Ⅱ到国Ⅴ排放标准发动机的技术储备和技术改造,发动机产品从过去主要集中在10L、12L大功率段,调整为大、中、小功率发动机协同发展,基本形成了全系列、全领域发展的产品布局。同时,我们依靠不断做强做大的核心系列产品,实施产品链上下游延伸,将发动机、变速箱、车桥整合在一起,进行了系统匹配和集成,研发出“动力总成”全新产品,在全球首创了这一独特的商业模式。同时,开辟了整车产品平台、汽车零部件产品平台,构筑起了以动力总成、整车、汽车电子及零部件三大产业板块协同发展的新格局,打造了一条从单一产品到产品系列、从中间产品到终端产品的黄金产品链。

  第二,要强化物流链这一手段。物流是继资源、制造之后的第三大利润源泉。2005年,我们专门成立了集约配送公司,按照全物流价值链的要求,大力优化上下游供应链,构筑起了规划一致、协同发展、高效运转的供应链网络,现代化物流链初见雏形,这不仅强化了竞争优势,也带来了数亿元的经济价值。

  第三,要创造后市场业务这一新价值。在市场竞争日趋白热化的今天,后市场被誉为产业链上利润空间最大的奶酪。2005年我们成立了油品公司、备品公司以及专业的销售支持部、客户服务中心,启动了以“专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造”为核心的服务工程,建立了一条可以提供24小时全天候服务的服务新干线,大幅度拓展了后市场业务,创造了巨大的价值。2010年我们在后市场实现了20多亿元的销售收入,预计今年将超过50亿,2020年将达到200亿。

  资本运营要以产品战略为中心

  《董事会》:您特别擅长从产业投资的角度出发实施并购,如何理解这一战略出发点?

  谭旭光:潍柴的发展思路是产业链发展,产品经营与资本运营是其中不可或缺的内在要求。两手抓,两手都过硬。我们实施资本运营,时刻坚持一个重要原则:资本运营要以产品战略为中心。这些年来,我们在香港上市、吸收合并湘火炬、收购法国博杜安公司、重组扬柴,都是为了延伸产业链,提高企业核心竞争力。比如湘火炬,我看重的不是用多少钱来收购,而是收购可以给我们带来中国唯一的一条重卡黄金产业链,带来清晰并相互支持的三大业务板块,带来其他企业不具备的优势,这个不是能够用钱来衡量的。正是坚持产品经营与资本运营双轮驱动,潍柴才实现了持续、稳健的超常规发展。

  放眼世界,那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动,才让自己的产品经营之路走得更宽,让自己的资本运营之路走得更稳。因此,以过硬的产品经营能力为基础,练就强大的资本运营能力,是一个国际化企业的重要特质,也是成为行业领跑者的关键要求。

  《董事会》:收购后的有效整合是普遍性难题,您对此有何体会?

  谭旭光:的确,竞标收购仅仅只是资本并购的第一环节,资源整合才是对我们运营管理水平的真正考验。在资本运营过程中,潍柴极为重视资源整合,特别是在成功重组湘火炬之后,进一步将资源整合作为第一战略来实施。重组湘火炬时,我们提出一个理念:潍柴能否真正成为一个国际化集团的标志,就看能否驾驭得了重组合并后的新集团。

  资源整合是一个系统概念,应该包括人力资源、财产、品牌、文化整合等方面,而且各个方面都是相互影响、关联的。我们非常注重对这个概念的研究、应用。2005年,重组湘火炬之初,我们就派出专门工作班子到上海办公,全程监控财务状况,同时诚恳地留用了原有管理团队,共同组成了新的上海运营中心团队,使原湘火炬的管控职能得以持续正常地发挥,初步实现了人力资源整合。2006年,我们基于隶属管理链条和发挥集团协同优势的考虑,经过一年的努力,采用吸收合并的方式,于2007年实现了潍柴动力“H to A”,解决了原湘火炬股权分置改革问题,进一步实现了资源整合。与此同时,我们以上下游产业链为纽带,有效发挥了旗下潍柴动力、陕西重汽、法士特、汉德车桥等多个国内外知名品牌的协同效应,实现了各个品牌持续增值。

  在整个资源整合过程中,最重要也是最难的是文化整合。文化是一个企业的灵魂。富有内涵而独具特色的企业文化是企业最难以复制的核心竞争力。它不仅需要历史的积淀,更需要悉心、系统的培育。在文化整合上,我进行了深入的研究和思考。基于全集团的现实分析,我认为,原湘火炬旗下子公司的文化都各有优势、各具特色,而且我们对湘火炬进行的是“适应产业链协同发展的战略重组,而不是并购重组;是要发挥它的优势资源,而不是以新灭旧”,所以我们文化整合的方向应当是也必须是“营造新的集团文化,形成集团文化和各公司文化和谐发展的文化体系”。基于此,2007年我提出了“包容、沟通、责任”的新集团文化核心理念。通过文化的有效整合,潍柴动力在此后的道路上实现了更好、更快发展。后来,我们在并购法国博杜安公司时,有效借鉴重组湘火炬的经验,顺利实现了运营业务交接和董事会、管理层换届。

  领导者应淬炼“五心”

  《董事会》:执掌公司13年,成就行业龙头,您是如何不断提升自己的?

  谭旭光:企业规模越大面对的风险就越大,作为一把手承担的责任就越重,同时对一把手的要求就越高。而人生又如逆水行舟,不进则退。我一直如履薄冰,不敢有丝毫懈怠,时刻不断学习,持续提升。

  首先,要有一颗学习心。学习是一种自我发展的需求,也是实现提升的途径,更是追寻智慧的快乐。我1968年开始读书,1977年高中毕业就参加了工作,学生时代是在文革中度过的,学的是工、农、兵,基本上荒废了学业。参加工作后,我深刻感受到一个人对知识的渴求是多么迫切,对书本的热爱是多么强烈。因此,不管是在车间当工人,还是当技术员,直到后来走上领导岗位,我一直坚持学习。在打理论基础的那段时间,我对书真是爱不释手,不管白天工作多么累,晚上都要学习到一两点,那纯粹是一种发自内心的需求。

  第二,要有一颗干事心。假如你没有想到,那是能力问题,也没有什么可遗憾的;假如你想到了却没有做,将会终生后悔。为什么每一个人都期望实现人生价值,却不是每一个人都能实现?差别就在于:是不是有心想干事、真正能干事、努力干成事。1988年,我扛过大包、睡过地铺,终于为潍柴在广交会上争取到了摊位。我一直这样认为,吃苦干事的日子是受用一生的财富。1998年,一次出差途中发生车祸,我断了四根肋骨,当时企业正是艰难改革时期,更关键的是自己年轻,敢干,敢拼命,受伤四星期我就提前出院主持了全厂的科技大会,然后一家一家的到主机厂联系配套。当时有一个主机厂的老板对我说,“老谭,我们先不说配套不配套,你能够在断了四根肋骨的情况下,还来到我们公司,我们对潍柴就非常有信心。我们决定了,明年一定配你的发动机。”

  第三,要有一颗创造心。不管是企业还是个人,要实现发展,就必须不断创新。每年我都对自己和团队提出新的要求,目的就是让大家能够一直用创新的思维创新性地开展工作。

  第四,要有一颗责任心。有责任感的人才能够勇于挑战自我,献身事业,成就梦想。我刚担任厂长的时候,面对一个烂摊子,我当时也有私心,也犹豫过。但是上级信任我,一种责任感和使命感使我义无反顾地选择了这条道路。我觉得有责任带领潍柴重新走向辉煌。

  第五,要有一颗感恩心。感恩是一种美德,一种智慧,是对道义的坚守,对责任的承担。懂得感恩的人才能得到员工的认可、团队的支持和企业的信任。2010年底我提出将2011年作为“潍柴感恩年”,感恩政府创造的政策环境,感恩客户带来了利润,感恩员工的默默奉献,感恩家人的理解和支持,让感恩进一步激发我们发展的动力,让潍柴在感恩中获得更长足的进步。

来源: 《董事会》   作者: 严学锋 谷学禹    编辑: 浙商网实习
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