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施振荣语录:大企业一定集中力量做一件事情
http://www.ezjsr.com/ 时间: 2011年09月16日 17:09:56 进入论坛  字体设置:

宏碁集团创始人、智融集团董事长施振荣(资料图)

  编者按:刚过30岁施振荣就创办了如今已走向全球的宏碁品牌;60岁时,他把自己一手创立的宏碁集团管理大权交出,之后转身成为智融集团董事长。他是台湾企业教父级人物,《财富》杂志曾将他评选为“与亚洲做生意不可不认识的25位人物”之一,认为其“集优秀的工程师,传统的中国生意人,先锋派经理人与国际企业家于一身,有远大的理想和宽阔的视野”。

  在他看来,利他是最好的利己,坚持人性本善的企业文化。正是在这种理念下,他创造了一个又一个奇迹。如今,他提出的微笑曲线、传贤不传子、薄利多销模型、王道精神等已经成为管理学的经典案例。

  以下为施振荣的经典语录部分整理:

  1、文化一定要考虑到人性。“为鸡首”不一定是坏事,每个人都有自己的价值。我提供一个职位,让他们能够自己做主,使其潜能得到充分发挥,这就是所谓分散式管理,能够满足人性。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说

  2、王道精神,从西方角度而言就是关注利益相关者的利益,即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商,加上社会的利益。企业用这样的思维经营,就是古人所说的“天下苍生”。企业也是一个王国,不同的是,企业可以自主选择自己的“天下”,也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责,身处环境中就要保护环境,这是所有企业都要做的,这就是企业的王道。——施振荣在接受《中国经营报》专访时谈“王道精神”

  3、企业不赚钱、员工不快乐,企业是有责任的。赚钱是王道,但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱,因为赚钱表示企业做了正确的事情;社会将利润回馈给企业,企业就能够再投资或扩大经营范围,这就实现了企业成长。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说

  4、中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现:一是猜疑,陌生人往往得不到信任;二是保密,师父总会留一手,企业也不太愿意花费太多的资源培养员工;三是独裁,许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里,缺少公共决策的基因,往往造成家天下的局面。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文

  5、我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候,提出“顾客第一、员工第二、股东第三”,当时这个观点还属于非主流的,现在已经越来越多的企业认识到这一点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一,这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类:管理团队、普通员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队,如果不以王道思维,以管理团队自己的利益或者股东的利益为先,就会造成利益的不平衡。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文

  6、所有的企业都是赚过去的钱。你过去研究发展,过去努力,你是过去投资,就是现在要回收。至于后一种说法,当然有这种情况,在中小企业就有这样的现象,因为它没有那个能力去投资赚未来的钱,只能把过去的能力赶快利用大陆来赚钱。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说

  7、我脑袋里想的就是我现在有了竞争优势,我当然不会忘记借重它尽快赚钱,但是脑袋里想的是打仗,尤其是面对国际化、品牌化的时候,你一定缺了人才、经验什么的,要未雨绸缪,因为总有一天竞争会到那个层次,所以一开始就要培养那种能力。当然,我的理念是,即便是投资未来,但这还是一种投资者,当然会影响当下的利润,看长不看短也不行,短的没有办法支持,也就没法经营下去,所以长短还是要做一定的考量。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说

  8、在世界是平的背景下,赢家的定位最重要的就是创造价值。你扮整合者,你的价值就是整合全球最佳的资源。另外一个就是你要扮演在专业领域内的被整合者,也是在创造价值。实际上,每个企业常常同时扮演两个角色。ODM企业做整合,到最后变成世界最好的,然后变成被整合者。台商就是具备这样一个被利用的价值,在创造价值而且被利用,我反过来讲,apple如果没有台商怎么走,没有任何机会可以成功。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说

  9、我认为在未来30-50年,包括台商在内的全球华人为中国的创新会变成世界的主导。实际上是有这个共识的,要努力去建立这样的能力,而这个能力是没有人给你的,要自己用心,花很长时间,慢慢培养。但那种机会绝对存在,道理就是因为你的市场大,所以对创新你可以投入更大。创新如果失败的话,惨得很;但是你只要成功一个,一定能赚回来,因为市场很大。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说

  10、我认为,规模大的代工才有效益,但大了以后做品牌反而困难比较大。Acer做品牌没有困难,是因为它没有代工,直接开始做品牌,如果你要从代工转做品牌,就要有非常大的决心,否则它的挑战非常大,比一开始就做品牌要大了很多。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说

  11、我个人建议,如果你想从代工转向品牌,这里有两类模式。第一种模式是整体大转型,放弃代工,即使客户不找你了,你也认了,反正你选择了坚持做品牌。比如吉安特、宏达电,他们都很成功。另外一种方式是专门成立一个做品牌的小公司,由小而大,而且不要和做代工的客户有冲突关系。我可以举例,比如说大陆厂商做品牌专注在大陆、东南亚市场的话,可能这个市场对欧美客户来讲不算重要,所以这就不存在直接冲突了。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说

  12、关键点还是信心。你要影响力大,当然资源要多,规模要大。但规模大,风险也大,做不好,可能信心丧失得更严重。所以,要培养信心的话,需要及早去找出成功的模式,企业小的时候要找成功的模式比较简单,因为有弹性,而且机会更多,大企业的机会反而更少,我特别要强调这点。因为大企业一定要集中力量做一件事情,不能什么都做。——施振荣在接受《名牌》专访时谈管理一个企业最关键的要素

  13、如果一百年没有创新,就是我们现在不努力,没有寻求突破,因为客观条件已经具备,中国将来一定是世界最大的市场,市场是创新的龙头,有市场自然就鼓励创新。更重要的是,我们这些创新,又好又便宜,服务了14亿人口,没有理由不服务60亿人口!——施振荣在接受《名牌》专访时谈创新的机会

  14、过去我们交了足够多的学费,我们将来也有责任把过去的这些经验拿给大家分享,若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务,相信不仅能提高新创公司的存活率,也能提高其成功率。——施振荣在接受《经济观察报》专访时这样说

  15、企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的,是企业往上成长的一个很基本的架构,我把它称为无形的基础设施。好的企业文化,可以使企业顺的时候很顺,成长很快;不顺的时候,已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大,我的建议是越早建立企业文化越好,而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。——施振荣在接受《商务周刊》专访时谈企业文化建设

来源: 中国企业家网   作者:    编辑: 浙商网实习
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