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马云分享未来:新商业文明的力量
http://www.ezjsr.com/ 时间: 2010年11月26日 16:38:35 进入论坛  字体设置:

  阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级,从“大”走向“伟大”。马云说:“我们最独特的就是拥抱变化,在变化中求生存。拥有一颗拥抱变化的心,但坚守自己的信念。”

  拥抱变化

  施瓦辛格的出现带来了一片欢呼和尖叫,浙江省人民大会堂——这个平常肃穆得有点无聊的地方,在9月11日这一天突然“变成”偶像吸纳粉丝们激情的大型娱乐场。杭州城已然进入秋天,这里的温度却丝毫没有减却的迹象。

  马云很开心。“西湖论剑”创办以来就不是一个正儿八经的网络峰会。金庸、克林顿、科比·布莱恩特,这些看起来跟互联网毫无关联的人,都可以被马云拉进来同台“切磋”一番。现在是施瓦辛格。

  谁都知道马云从来不按常理出牌。

  马云

  “真的是一个终结者,帮助大家能够终结恐惧和被动,他是智慧、勇敢和肌肉的完美结合!”在演讲的结尾处马云这样赞扬施瓦辛格。某种意义上,施瓦辛格就是马云精心挑选的一个符号、一个象征,他来到这里是与阿里巴巴的员工和客户一起见证并分享“梦想的伟大力量”。

  施瓦辛格的经历也很传奇:21岁从奥地利来到美国,通过不懈奋斗成为世界健美冠军、好莱坞巨星、成功商人、加州州长。他告诉大家“我就是在梦想的伟大力量驱动下而成功的一个鲜活例子”。

  “施瓦辛格身上拥有一种大无畏的开拓精神……他意志坚定,野心勃勃,不可能因为别人的意愿而改变自己。”施瓦辛格的传记作家劳伦·利默如是说,但“他经常会在关键时刻作一个彻底转变。”

  同样,施瓦辛格的到来其实也提醒了我们另外一个易被忽略的事实:那就是一直在追求梦想的阿里巴巴也正在发生着一种堪称彻底的变化。其实,阿里巴巴一直在“拥抱变化”,那是因为阿里巴巴一直在变。

  在一个以不确定性为主要特征的波诡云谲的时代,变化是必需的。

  更新使命

  今年开春之后,3月22日这一天,阿里组织部的“同学们”被几辆大巴浩浩荡荡拉到滨江园区阿里巴巴B2B公司新总部,感受了集团最“引人注目”的一次改变。

  在阿里巴巴首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾主持下,召开了阿里集团2010年第一次组织部大会。在这里分享了集团对未来十年使命、愿景和目标的重新定义。

  负责主讲的是阿里巴巴集团参谋长曾鸣,在他演示文件第一页清晰地写着一行字“使命:促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”,这令到场的组织部同学们感到新鲜而兴奋。这份文件是这天上午阿里总裁联席会议讨论的结果。彭蕾在开场主持辞中透露“上午最后的讨论非常激动人心,直到现在还很激动”。

  毫无疑问,这对于阿里巴巴而言是一次意义深刻的变化,阿里集团重新定义了公司的使命。

  虽然马云去年在阿里10周年庆典晚会上发表演讲时,就清晰地提出“阿里巴巴未来的使命是打造新的商业文明”,但是作为总裁联席会议的决议,将新的企业使命在组织部会议上对中高层管理者们正式部署下来,这还是头一次。

  曾鸣在介绍中为大家解释了这一变化的缘由:尽管大家非常熟悉也非常喜欢原来“让天下没有难做的生意”这个使命,但是它已经很难全面涵盖整个阿里巴巴下一步要做的事情。这个使命用在阿里巴巴B2B公司还是很准确的,但是对于阿里集团已经不适用了。因为,阿里巴巴现在有一种更令人兴奋的选择,那就是:在这样一个时刻,阿里巴巴有机会去承担历史赋予的更大的使命——推动新商业文明的形成。

  在反复讨论中,大家认为新商业文明的核心价值观就是“开放、透明、分享、责任”。因此阿里巴巴将集团的使命加以修正、重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

  马云在随后与大家的交流中指出,曾鸣分享的东西其实是阿里集团高管们一直在思考和讨论的事情。尽管这个变化并不是所有人都能够理解和认同。但是马云指出阿里巴巴必须再上一个高度:“假如没有高度,阿里巴巴即使聚集了很多的资源,也只是一家企业。假如我们还停留在简单的企业层面上,很有可能会被淘汰掉。任何的企业都必须适应未来时代,我们必须要学会判断未来。”

  实际上,在最近的2年多来,阿里巴巴一直在利用金融危机以来形成的机遇,积极探求实现自身的变革超越之道。去年5月份我在杭州见到曾鸣时,他就告诉我:“这三五年是阿里巴巴新商业实践的一个节骨眼。这个节骨眼,是决定阿里巴巴能否在内外部超越自我,把初步领先优势,变成一个持续发展优势的关键点。”

  2008年末马云在江南会的一次内部讲座上就曾开玩笑说他有一种跟风水先生大不一样的风水观,“在我看来,风是看天,看整个大局;水是看你的员工,看你的客户”,他认为做企业要经常看风水、观大局、测水温,要主动拥抱变化,及时调整。

  早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久,马云就观察到世界经济的“风水”要变了。因此2008年7月他在飞行途中给员工们写了一封公开信,发出呼吁“我们准备过冬吧!”。

  马云判断,全球经济将会出现较大的问题,未来几年可能进入一个较为困难的萧条时期。但同时指出,危机之中也有机遇。“这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化,世界经济将会更加开放、更加多元化!由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用!”

  因此,在鼓励员工充满信心和勇气准备过冬的同时,马云呼吁阿里人抓住这次历史机遇,以乐观的心态拥抱变化,回归基点,坚持使命,积极参与变革。这封信的题目便是《冬天里的使命》。

  接下来的几个月里,经济局势真被马云说中了,人们越来越真切地感受到寒流来袭时的焦虑与冰冷。当人们随即纷纷陷入到对具体经济数据的关注以及如何精简业务、裁员截流的探讨中去时,马云却对经济危机的本质有了更进一步的洞察。

  马云清楚地认识到,这次经济危机在本质上是新旧商业体系交替之中的一次价值观危机。危机的爆发表明以美国商业价值观为基础的商业体系已经无法继续存在下去。所有问题表明,世界在呼唤一个新的商业文明。旧商业文明是在英美“股东利益最大化”的价值观基础上,以企业利润为中心;而新商业文明要求在新的格局中,对企业与社会的关系、企业与环境的关系、企业与客户的关系、企业与员工的关系,进行重新的思考和定义,并为此做出实质性的转变。

  2008年11月初,在日本东京举行的第十次世界经营者会议上,马云预言:经济体系变革正在兴起,基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展,这一轮金融风暴之后,以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。他认为现在正是诞生新的商业文明的良机。作为一个企业家,最重要的工作就是描绘未来的蓝图。因此,在2008年12月初的中国企业家领袖年会上,马云呼吁中国企业家应该行动起来,为世界商业体系重建而积极努力。

  马云意识到这是世界提供给中国和中国企业的一次机遇。正是在商业秩序的变动和调整之中,中国和中国企业真正开始有机会参与制定新的商业游戏规则,参与世界商业体系的重建。这样就必须对企业家和企业的使命有一个重新的思考和理解。

  为此,在2009年3月,马云带领卫哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美国考察了Ebay、雅虎、Google、微软、星巴克、GE等公司,进行调研学习,并与克林顿、索罗斯作了交流。在此期间,马云在美国亚洲协会纽约总部发表了讲话,他认为金融危机会带来商业秩序的调整,会促使企业反思自己的价值体系,让商业游戏规则重回基础。他希望通过互联网打破原有不公正的暴利体系,利用电子商务重塑人类商业文明,建立一个分享、责任、透明、公平的商业环境。

  在美国10多天的考察中,马云和13名阿里高管感受深刻,美国当时一片萧条,人人陷入恐慌,绝大部分美国公司失去了梦想、使命和愿景,都在消减业务、进行裁员。没人去想五年以后、十年以后做什么。公司业务规划首先考虑是绩效和利润,而不是客户价值和社会价值。经过十几天的考察,马云和阿里巴巴管理团队对自己的信心越来越大,更加坚定了自己坚持核心价值观、推动新商业文明建设的信心和决心。

  两个月之后,2009年5月5日香港君悦酒店举行的开放式股东大会上,马云正式表达了这种决心,“我们希望未来十年利用电子商务、利用互联网创造整个世界的商业文明,我们不愿再看到欺诈、不诚信,我们更不愿意看到不透明的公司、那些以赚钱为主的公司,希望通过互联网影响这个世界,完善商业世界,这是我们未来的使命”。

  与此同时阿里巴巴开始谋求战略变革,在2009年6月接受《绿公司》记者采访时,马云表示:“全球化正面临一次重新洗牌,我觉得世界正酝酿着下一个巨大的机会,中国的活力会在这个过程中迸发出来。世界一定会走向开放、责任、分享的新商业文明。如同建大楼,我们需要有图纸、有规划、有愿景。”

  在这两年的思考中,马云和阿里巴巴管理团队想得最多的是两个问题:第一个问题是“进入21世纪之后,什么样的企业最受欢迎并能够持续保持成功?”讨论的结果是,未来只有解决社会问题的企业才会获得持续发展;第二个问题是“为什么互联网发展会这么快?”,结论是,互联网具有一种新的价值观:开放、透明、分享、承担责任。阿里巴巴过去10年之所以成功,就是与这种价值观高度吻合的必然结果。

  对了,阿里巴巴还有一个基点,那就是中小企业。在去年6月份的采访中曾鸣告诉我“互联网和中小企业是阿里巴巴的两个灵魂。我们就是把两者融合在一起,利用互联网把握中小企业的需求。抓住中小企业就会有根,抓住互联网,就会有前瞻性的方向”。

  在2009年9月以“小企业、大梦想”为主题的APEC中小企业峰会上,马云第一次明确地将中小企业视为世界经济体未来的驱动力量,他认为消费者导向的商业体系将成为未来,中小企业将成为商业社会的主体,未来20年是属于中小企业的时代。因此,马云提出一个很漂亮的口号“小即是美”。

  这一观点在马云一个月之后发表在《纽约时报》网络版上的同名文章中得到了更清晰的阐述。“全球经济衰退的来袭令许多国际企业都濒临倒闭,它预示着一场崭新的商业革命正徐徐拉开序幕。”

  马云指出未来经济三种趋势,互联网技术为小企业提供了与大企业同台竞争的平台和技术,全球化的发展使得小企业更易获得发展壮大所需的资本,而长尾效应使得小企业更能够充分满足消费者的个性化需求,这三种趋势为小企业提供了颠覆现有商业体系的充沛动力。未来十年,互联网企业家将成为全球创造就业机会的首要力量,这些虚拟商业组织提供的就业岗位将解决全世界数亿人的温饱生计。在此过程中成长起来的小企业,也将是走出金融危机的希望。

  马云认为这是一次世界经济秩序的颠覆,是一场新商业文明的革命。

  正是在这种对未来的思考判断之上,马云在2009年9月10日阿里巴巴10周年庆典上提出:阿里巴巴未来十年将持续坚持自己的价值观,以“推动新商业文明形成”为自己的使命。并且提出了阿里巴巴未来10年推动新商业文明建设的三个具体目标:第一,希望为全世界1000万家小企业,创造一个生存、成长、发展的平台;第二,希望为全世界创造1亿的就业机会;第三,希望为全世界10亿人解决消费的问题。

  马云也明白,这三个目标在外人看来未免很显得有些自大而且狂妄。但是他强调“如果没有这种理想,我们可能就要失去将来的方向。如果不提出一个十年以后的目标,我们公司可能会失去目标。”

  按照马云的说法,今天的阿里巴巴集团拥有了近2万名员工,现金储备可能是整个全国互联网公司最多的。旗下的阿里巴巴B2B拥有5000万小企业用户,淘宝有近2亿用户,支付宝3亿多用户。假如阿里巴巴仍旧做一家仅仅是为赚钱而存在的公司,马云认为,这是没有意义的。

  那么,重新确定了使命和目标的阿里巴巴,就不再仅仅是一家以盈利为存在前提的普普通通的公司,而是一个以重塑商业价值观为使命的新商业秩序构建者、一个商业社会的再造者,马云正在带着阿里巴巴往一个新的高度攀升,这“将会创造新的世界”,也将创造历史。

  马云有一句惯用的话,“If not now, When?! If not me,Who?!!”(此时此刻,非我莫属)。

  对于一批十多年为“追求梦想”不要命的人来说,还有比“创造历史”更激动人心的事情吗?

  马云谈感恩和敬畏

  我已经到了知天命的年龄,知天命不是悲观而是乐观,知道未来还能干多少年,知道该做什么事。想清楚之后我越来越积极。

  我心里充满了感恩,首先感谢这个时代,感谢中国经济的发展,感谢互联网的发展。我还要感谢我的同事,正是他们没日没夜的努力一点一滴把梦想变成现实。任何一个互联网概念,假如没有别人的参与,几乎不可能实现。

  我感谢客户的信任,没有大批用户的信任,今天不可能有阿里巴巴,也不可能有淘宝网。

  除了感恩以外就是敬畏。很多时候成功不是我们自己的原因,而是背后总有一股莫名其妙的力量支持着我们,对这种莫名其妙的力量,我们充满着敬畏,并不断改变自己。

  敬畏,是对未来的敬畏,对正义的敬畏,对理想的敬畏,对规则、对规律的敬畏,对不可知的敬畏。对所有东西,我们怀着好奇之心、敬畏之情,我们会改变自己,我们会坚持原则。

  定位之变

  “我们无比兴奋地看到,一个新商业文明正在快速地形成。我们现在可能还没有到转折点,转折点在三五年之后,但现在我们能够看到它的力量。”在采访中,曾鸣谈到这一点时充满激动。

  变革的逻辑除了在金融危机传导引起的价值观反思及其制度文化重建层面展开之外,也将在另外一个层面展开,那便是由于技术革命引发的商业创新和生产-消费模式变革。两个层面上的变革此时此刻出人意料地交会在一起,阿里巴巴发现自己面临着一次百年难遇的大好机会。

  曾鸣认为,我们现在的工业化生产标准和现代商业文明,都是三次工业化革命的产物,尤其是以公共电网技术为代表的技术革命的产物。但是经过两百多年的发展,世界经济正在转向后工业化时代。眼下出现的“互联网开放平台”和“云计算”等根本性的技术革命,正在加速催生信息时代的新商业文明。通过十年电子商务实践,阿里巴巴真切地感受到了这种新商业文明的涌现。

  福特汽车、通用电气就是在100年前抓住第二次工业化革命的机会,成就了一番伟业才领先世界的。而现在出现了“中国经济超越的机会,工业时代200年来中国落后于西方,如果这次能够走在世界前列,是真正的领先。”曾鸣说。

  对于阿里巴巴来说,这确实是一次创造历史的颠覆性机会。

  马云在不同场合数次表示过这个想法:“我坚信世界最强大的互联网公司一定会诞生在中国,阿里巴巴有这个机会。至于能不能成为这一家我不知道,但我们会为此而努力。”

  “工业文明时代的‘福特模式’、‘丰田模式’对工业文明产生了巨大影响,我们有没有可能创造信息文明和新商业文明时代的‘阿里巴巴模式’?”在一次内部培训会议上,阿里巴巴集团高级研究员、副总裁梁春晓提出这样的问题。

  这个问题的实质是:如何实现在商业模式、创新机制、组织架构、管理和文化的“升级”,把阿里巴巴打造成一个与其新使命相匹配的新商业文明时代的组织?梁春晓指出,这非常重要,他说“无法想象,我们能以工业文明的组织、管理和文化方式来承担和实现构筑新商业文明的使命”。

  梁春晓认为,新商业文明可以分成“基础设施、商业模式、企业竞合、企业组织、社会生活、商业文化、制度变迁和治理框架”等八个层次。“展望未来,每个层次都会有巨大的变化。”梁春晓说。而现在,阿里巴巴正通过自身的“模式再造”在各个层面加速这种变化。

  阿里巴巴成立十年来有一个显著的特色就是“阿里巴巴是一家使命驱动的公司”,并且一直强调企业战略、业务布局和核心价值观的高度统一。马云说“我们整个公司是根据愿景制定战略的,我们主要靠文化、靠价值观来管理这家公司”,卫哲将之概括为“愿景驱动战略、价值观驱动管理”。

  在今年开春的组织部大会上,除了提出新的阿里巴巴集团使命之外,曾鸣分享的第二部分内容便是阿里巴巴的新愿景,这是缔造未来“阿里巴巴模式”的机枢所在。

  曾鸣现场在PPT上列出关键的三条:“分享数据的第一平台”、“幸福指数最高的企业”、“活102年”,这是阿里巴巴未来10年新的愿景目标。翻到这一页时,他看到现场组织部的同学们眼睛一亮。

  曾鸣说“我们要做21世纪第一家真正的数据公司”。“分享数据的第一平台”,这是集团未来的战略定位。他解释道,人类社会正在从工业文明走向信息文明,数据会前所未有的重要,我们就必须做全世界第一家真正意义上的数据公司,不是简单的“数据化运营”,而是真正地去运用数据,让数据为消费者、为小企业服务。这是阿里巴巴在电子商务基础设施层面作出的重大选择。

  如同爱迪生当年提出的中央电厂加电网的“发电解决方案”成为工业文明的基础设施一样,“开放的数据平台”也将成为信息时代新商业文明的基础设施。曾鸣解释道,“既然如此,阿里巴巴就不再是一个简单意义上的公司,而是全社会共同拥有、共同建设的一个信息化基础平台”。

  如何打造这一数据分享平台?曾鸣指出,需要两个核心环节。第一个是继续推进三年来努力以淘宝、支付宝、阿里巴巴B2B为核心构建的“电子商务生态圈”;第二个是同步展开“以阿里云为代表的”、以数据标准为核心的电子商务的基础设施和互联网基础设施建设。这二者结合就是阿里巴巴新的商业模式,曾鸣称之为“CBP为核心的数据分享平台”。

  在具体实施策略上,曾鸣规划的路线是,首先实施“C2B战略”,这个C2B既包括淘宝也包括阿里巴巴B2B公司。通过C2B业务获取初始交易数据,进而带动和吸引生态圈合作伙伴加入提供更多数据,才能够推进阿里云基础数据标准和数据结构平台建设,才能与更多合作伙伴进行数据交换。

  因此接下来阿里巴巴需要打造和提升的两个核心能力,首先就是数据在线实时处理的核心技术能力,包括海量数据的大规模存储、预算等等;其次,就是数据收集、分享和应用的商业能力。

  关于数据收集,阿里巴巴有一定优势,阿里巴巴B2B公司拥有强大的销售团队,覆盖了绝大部分中小企业。下一步可以变成一个强大的数据收集渠道,将外部环境变化和企业数据实时传回数据平台,成为公司的战略资源。而数据分享则是一个巨大的商业难题,涉及到权益规则和知识产权方面的问题,对于阿里巴巴是一个挑战。

  在曾鸣介绍完之后,马云紧接着强调了“分享数据的第一平台”这个新定位之中一个重要的关键词——“分享”,这是阿里巴巴独特的价值主张。

  对于阿里巴巴这样的企业而言,数据是整个公司的核心资产与战略资产。马云认为上个世纪企业的核心资产无论是英特尔的芯片、微软的操作系统、谷歌的搜索系统,都是“为我所有”,而阿里巴巴的数据平台是要“分享”给小企业和消费者。此外,马云认为“数据不是信息”,信息是处理过的数据。而阿里巴巴并不做正确与否的判断,只是提供原始的数据分享,满足顾客的需求。

  曾鸣也指出这个新定位背后其实有着跟Google完全不同的哲学意义和理念, Google“不作恶”原则的前提是,还有一个evil与right的判断,还有一个最终的决定着和掌控者。但是阿里巴巴不作判断。只是顺其自然地做对社会利益最大化的工作。首先是“分享”而不是“掌控”。“掌控”还是带有主宰、控制、垄断、分配等含义。而阿里巴巴要的不是主宰而是平等,不是控制而是交换,要的是共享和一起成长。这是“分享数据的第一平台”的指导思想。

  曾鸣说“所以我们分享出去的是,尽可能多的原始数据;请进来的是,尽可能多的合作伙伴;创造出来的是,一个共同分享、共同繁荣的平台。”

  实际上,就在阿里巴巴召开这次组织部大会的前一天,也就是3月31日,淘宝网就在上海正式对外宣布向全球开放数据。商家、企业及消费者将在未来分享到来自淘宝全网的海量原始数据。淘宝商户平台事业部总经理喻策在发布会上指出,未来电子商务核心竞争优势来源于对数据的解读能力以及配合数据变化的快速反应能力,而开放淘宝数据就旨在有效地帮助企业建立这种数据运用能力。

  2个月以后,5月14日阿里巴巴在深圳举行的2010年全球股东大会上,马云进一步指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器,其实都是在工具层面的竞争。而未来,马云说,“谁拥有更多数据,谁就拥有未来”。

  因此,在去年9月成立的阿里云公司,在阿里巴巴内部被称为“二炮和战略部队”。

  模式再造

  在淘宝开放数据发布会上,喻策表示淘宝网开放数据目的就是为了打造开放的电子商务的生态商业系统。其实这一举措只是阿里巴巴计划庞大的“商业模式变革”中至关重要的一环。这场以“建立电子商务生态圈”为战略目标的“商业模式变革”,实际从三年前就拉开了大幕。“第一数据分享平台”的新定位不过是变革进程中最新成果的集中体现。

  早在2007年8月,马云带领阿里巴巴的几十名高管倾巢出动,赴蒙牛乳业考察学习了一次,蒙牛的产业链建设令他们受到很大触动。

  蒙牛自创业初期就采取了一种“公司+奶站+农户”的原料采购模式,蒙牛不仅与政府、银行合作向奶农提供低息贷款,帮助他们购买乳牛,还提供全方位养殖技术支持,与数百万奶农结成“利益共同体”,形成一个巨大的“乳业生态链”,通过扶持奶农致富实现驱动企业持续成长。

  回来后,大家开始反思阿里巴巴生态链。马云认为阿里巴巴的发展与蒙牛应该有异曲同工之处。电子商务的发展也不能仅仅依靠互联网企业自身的力量。只有产业链建立完善起来后,才会让电子商务得到长期的发展。只有带动整个产业链的发展,网商才能富起来,阿里巴巴也才能做得更好。于是阿里巴巴确定了在未来几年内大力推行电子商务产业链变革的想法。

  马云说:“其实阿里巴巴生态链是从蒙牛的生态链里面学来的。”一个月之后,在2007年9月15日的第四届中国网商大会上,马云宣布:“未来几年以内,将在产业链上作重大的改革,我们希望投资100亿元建立电子商务产业链。”

  在此基础上,在2008年初阿里巴巴正式提出新的战略构想,集团今后的目标将是致力于打造电子商务基础设施,培育“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈。阿里巴巴将协同IT、金融、物流等领域的合作伙伴,共同致力于实现“培育根深叶茂的电子商务生态圈”这一宏大目标。

  随后,基于“坚信消费者导向的商业体系将成为未来”这一判断,2008年9月4日阿里巴巴正式启动“大淘宝”战略,开始朝构建“生态型”企业的目标迈进。

  马云宣布将投入50亿元人民币支持这个计划,并且寄予期望,“‘大淘宝’战略将在淘宝网的基础上超越自己,通过‘非常规’的发展路线,实现‘10年交易量超越沃尔玛全球交易量’的目标。”

  所谓“大淘宝战略”是指,通过打通淘宝C2C平台和阿里巴巴B2B平台整合“制造-营销-消费”电子商务全产业链,同时通过淘宝自建或引入外部合作伙伴,整合IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务产业链各个环节的服务,为所有的电子商务参与者提供基础设施服务,将淘宝打造成为能够影响整个经济链条的电子商务生态系统的核心。

  在2009年7月初淘宝网6周年庆典活动上,陆兆禧曾经对“大淘宝”有一个形象而明确的定义,淘宝=eBay+乐天(Rakuten)+亚马逊(Amazon)。eBay是全球最大的C2C电子商务平台。亚马逊(Amazon)是全球最大的B2C电子商务平台。而乐天市场(Rakuten)是日本第一大网络购物商城,商业模式为介于eBay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式。亚马逊还有与众不同的一点是,从2006年开始布局云计算,建立起其遍布全美IT基础设施与物流设施,可以为众多外部企业提供互联网基础设施配套服务。

  通过大淘宝战略打通阿里巴巴B2B和淘宝之后,阿里巴巴的模式是“C2b2B2S”。其中C是消费者,b2B中的小b是渠道商,大B是制造商,S是诸如物流、银行、保险等贯穿价值链始终的服务。

  这个模式的整个思路是:定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求,实现小批量、个性化的定制;然后与B2B对接起来,将消费者个性需求反馈给制造商,实现柔性化的生产;而通过社会化物流,产品从厂家直接送到消费者手里,将真正实现零库存。“制造-营销-消费”真正变成以客户为中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、数据等基础服务,这样整个阿里巴巴集团就形成了“C2b2B2S”。

  卫哲指出,这是一种电子商务革命。阿里巴巴过去的十年,是整合供应链的十年,简言之,只是解决了信息交换问题,但在未来十年将是阿里巴巴整合产业链的十年。

  在此基础上,阿里巴巴提出一个新的概念“网货”。网货的概念来源于渠道的优越性,将渠道暴利返还给消费者和制造商,核心就是反对暴利,是消费生产模式的革命。在2009年5月广州举办的“首届网商交易会”上,马云在演讲中认为:如果说电子商务发展的前十年崛起了网商群体,进入了“网商时代”,那么接下来十将是“网货时代”。他断言“网货将和中国制造一样,未来10年都将是世界的主流。”

  卫哲认为相较于沃尔玛的集中零售模式和戴尔的定制直销模式,阿里巴巴是在创造一个更加健康的“商业模式”。沃尔玛的模式是B2B2C,工厂到零售到消费者,前提是产品标准化,大批量的生产和销售;阿里巴巴的“C2b2B2S”模式是消费者按需定制、厂商柔性生产、社会化物流,兼具成本和效率优势,实现了后工业时代的本质飞跃。在这个意义上阿里巴巴可以颠覆沃尔玛。

  马云还指出更本质的一点,沃尔玛之所以成为工业时代商品流通领域的代名词、成为全世界最大的零售公司,关键就在于背后有二十世纪“Wintel” (window+intel)IT模式为系统支持。正是以此为基础进行信息流、物流和资金流的规划和控制,建立起强大的供应链管理能力,沃尔玛才成为零售领域的巨无霸。但供应链管理是全球制造业中通行的管理模式。也就是说作为其技术支撑的“Wintel”IT模式是为制造业服务的。其核心是信息处理。但是随着互联网革命,IT世界正在改变。今后的商业将是“数据”主导的未来。

  阿里巴巴“C2b2B2S”模式的核心就是对海量商业数据的强大处理能力。因此马云确信无疑地认为,阿里巴巴将会颠覆“Wintel”IT模式,定义电子商务的标准。阿里巴巴正在从底层掀起商业模式革命。马云说:“这才是改变商业文明,创造新的商业文明,颠覆沃尔玛的时代。”

  阿里巴巴集团副总裁梁春晓认为,阿里巴巴作为中国创新型“生态企业”的代表,其快速成长为生态系统的最主要路径就是商业模式的创新。它以“为中国中小企业这一碎片市场提供创新性的服务”为起点,逐步建立了自己独特的生态系统。

  2年间“大淘宝战略”在实践中慢慢清晰起来,到2010年形成关于“购物是淘宝、小企业是阿里巴巴、支付是支付宝、计算是阿里云”的新思路。在此基础上,通过跨界创新,阿里巴巴逐步将“C2b2B2S”模式变成现实。

  在过去的三年中,阿里巴巴发生了一系列令外界看不明白的变化:大淘宝战略启动当天阿里巴巴将淘宝网和阿里妈妈合并发展,一年之后将口碑网从雅虎剥离并入淘宝网,形成“消费-营销-生活服务”三位一体的大淘宝平台;在2009年4月,正式启动淘宝网线下实体店“淘一站”在全国开放几十家线下授权实体店铺,建立线上线下商务桥梁;2009年6月,淘宝推出开放平台,开放底层技术接口,吸纳外部开发者为淘宝开发商务应用;2009年12月,淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴计划”,征集外部合作商为淘宝商家提供在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等各个环节的个性化服务;2010年3月,淘宝网正式对外开放数据。4月8日,“淘宝联盟”正式启动,成为打通所有网站与广告主之间的营销平台。此外,2009年淘宝还与浙报集团合作推出《淘宝天下》周刊、与湖南广电达成战略合作,完成打造线上线下“大淘宝”“双通道”,并且推出淘宝手机布局无线互联网。

  通过一系列跨界创新,淘宝网“打破边界”逐步“下沉”,覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。按照阿里巴巴集团资深副总裁、淘宝网首席品牌官王帅的说法,阿里巴巴希望以后人们想到淘宝,会将之视为“购物”的代名词,而非仅仅是“网上购物”。“购物是淘宝”的“大淘宝格局”已然清晰可见。淘宝不再只是一个交易网站,而是一个电子商务生态圈的符号,无论线上、线下,无论PC互联网还是移动互联网平台,只要人们想到购物和交易,淘宝将无处不在。

  “小企业是阿里巴巴”的定位则通过2010年3月整合原阿里巴巴中国站开通“1688”,理顺了“制造”(阿里巴巴B2B)——“批发”(1688)——“零售”(淘宝网C2C)产业链,变得更加明确。

  “支付是支付宝”的战略也在2010年迈出重大的一步,4月12日,阿里巴巴集团宣布五年内向支付宝持续投资50亿元人民币。支持支付宝优化系统,加大在风险控制、灾难备份方面的投入,并展开了在移动支付领域的布局。

  在2010年10月支付宝宣布与60多家手机芯片商、系统方案商、手机硬件商、手机应用商等厂商联合成立“安全支付产业联盟”,并发布了无线支付产品——手机安全支付产品方案,通过开放平台的方式,吸引3G网、空中网、人人网等手机应用开发商接入支付宝APP接口,支持游戏、阅读、充值、缴费、网购等各项消费的手机在线支付。

  当前支付宝用户超过4.7亿,日交易笔数已经达700万笔,成为全球最大的第三方支付交易平台。支付宝已经与Visa、万事达、工商银行、招商银行等65家金融机构深入合作,有超过46万家商户选择支付宝服务。支付宝还与欧美、日本、澳大利亚、中国香港和台湾等全球多个地区的300多家网站达成合作,为国内消费者海外购物提供支付支持。显然,支付宝早已经超越了支付工具的层面,成为了信息社会基础设施的重要组成部分。

  作为“大淘宝战略”最重要的一步,2010年9月10淘宝网总裁陆兆禧代表阿里巴巴发布了《大淘宝宣言》,首次明确了电子商务交易各方在淘宝平台上的基本权利与义务,明确了电子商务市场的基本原则“开放、透明、分享、责任”,希望因此引导电子商务市场共同构筑新商业文明。

  陆兆禧说:“淘宝网不仅承担着为数亿消费者打造放心安全购物环境的责任,更担当着摸索、构建网络购物规范体系的历史使命。”

  一个基于大淘宝的“开放、协同、繁荣”的电子商务生态圈在逐渐形成,马云提出到2012年,整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。一个颠覆沃尔玛、创造历史的“阿里巴巴模式”也逐渐浮出水面、渐渐清晰。

  创造未来

  艾伦·凯有一句名言“预测未来的最好方法是创造未来(The best way to predict future is to invent it.)”,这是一位不可多得的计算机天才,他是Smalltalk语言之父、笔记本电脑最早的构想者、“PC”概念的首创者、现代Windows的图形用户接口GUI的架构师。

  在上世纪70年代的一份备忘录上,艾伦·凯还预言到,“20世纪90年代将有成百万的个人计算机,而且都将连接到全球公用的信息设施上”。几十年之后,这种预言变成了现实,而且我们就生活在其中,正是艾伦·凯和他同时代的一批天才人物们用其智慧和努力创造了这种现实。

  人们都认为马云很有远见,似乎在10年前就预见了互联网、电子商务和阿里巴巴的今天。就连冯小刚在新浪微博上也为马云在三四年前预见国产片电影票房剧增、华谊兄弟将成为市值百亿的娱乐传媒集团而感慨不已。还有人因此认为马云口中字字是金。

  然而马云认为,自己其实当初并没有预见什么。他开玩笑说,当初自己也是“骑虎难下、一路盲人骑瞎虎骑下来的”。与其说他预见了未来,还不如说是他创造了未来。

  马云认为“互联网给我们这一代人最大的机会是互联网没有历史,我们有机会创造历史”。他总结阿里巴巴成功时指出最重要的一点首先是“我相信”,马云说“相信互联网会影响改变中国,你就全力以赴去做。”

  10年以前,阿里巴巴刚创立的时候只有50万元起步资金、18个人,马云就对杭州市委书记王国平说阿里巴巴十年以后会成为一家50亿美元的公司,王国平很兴奋地点了点头,但是旁边的人都觉得马云的说法很不靠谱。当时社会上更是有很多人都不相信马云鼓吹的B2B模式在中国会成功。马云说,“阿里巴巴就是一路被骂着走过来的”,背后的付出与艰辛一言难尽。

  但是,十年之后,18个人的阿里巴巴变成1.8万人,做出了一家市值200亿美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易额超过2000亿元人民币的淘宝、用户超过4.7亿的支付宝。马云说“过去十年我们坚持理想,用行动证明了中国电子商务市场的存在”。

  但是未来十年我们证明什么?马云提出这样的问题。

  在今年初的阿里巴巴集团组织部会议上,曾鸣的演示文件翻到了最后一页,写着一句醒目的话“创造未来”。

  曾鸣指出,旧商业文明时期的企业是在社会中寻找机会,而新商业文明下的企业是在解决社会问题。阿里巴巴要解决的社会问题就是:在人类社会从工业文明走向信息文明的关键时刻,对基础设施、商业基本规则、购物体验进行重新塑造与推进,也就促进新商业文明的形成。集团的重新定位“分享数据的第一平台”,则是新商业文明形成的基本推动力。

  毫无疑问,这将是阿里巴巴未来十年要证明的东西。

  马云在随后的交流分享中进一步告诉在场阿里巴巴组织的同学们:21世纪的企业要想持续发展,必须主动去解决社会问题。只有抓住并解决不断出现的社会问题,企业才会有持续成长的机会;同样,未来的企业,也只有去解决社会问题、为社会创造价值,才会赢得尊重。马云说,阿里集团1.8万多名员工、有几百亿的现金、拥有几亿的用户、几千万的小企业,必须站在时代的高度以全球的眼光为人类、为社会做出贡献。

  这是马云对企业与社会关系的重新思考和定义,也是阿里巴巴新的战略和定位。但曾鸣也明白对于这个新定位可能现在阿里人并不是很明白。他对组织部同学们说:“没关系,我们先做起来。”就像三年前不清楚什么是电子商务生态系统、不清楚什么是“开放”一样,三年走下来大家认识得越来越清楚。眼前的新定位、新战略也是同样的道理。曾鸣用一句话总结道:“不了解,才是机会;不知道,才要创造”。

  那么,阿里巴巴将凭什么创造这种未来?在曾鸣的演示文件中有一个独特的愿景,“活102年”,这是阿里巴巴原来“成为持续成长102年的企业”愿景中更朴素的表达。曾鸣说“不管你是用什么方法,有本事活102年就是奇迹”。但是凭什么实现这种奇迹?

  马云也一直在思考这样的问题:“不管任何原因,我们今天活了下来,但是我们还有92年要走,这92年,我们凭什么再走下去?”

  阿里巴巴现在有了答案。

  马云一直认为阿里巴巴过去十年成功的基础是坚持履行了服务中小企业的责任和坚持了客户第一、员工第二、股东第三的价值观。所以,他认为阿里巴巴创造未来、要做一个优秀的企业的关键,就在于必须回到这一商业基本点(back to base),回到客户,回到员工。

  由此,阿里巴巴明确了未来必须坚持的两点,第一,阿里巴巴是使命感和价值观驱动的公司,是一家充满理想主义的公司,永远坚持客户第一、员工第二、股东第三;第二,坚持专注,只有专注中小企业和电子商务,才能获得长久发展。

  曾鸣指出“分享数据的第一平台”,就是客户第一,明确公司的定位以及为客户创造的价值。“分享数据的第一平台”表明阿里巴巴是通过缔造一个新的“开放”的“分享”电子商务商业模式,通过一种责任内生于商业模式的方式,承担“服务中小企业”、“专注电子商务”和“解决社会问题”的社会责任。阿里巴巴认为只有当社会责任与企业商业模式和企业发展战略融为一体,成为企业内在核心基因,才具备持久性和可持续性。

  实际上,在过去的三年中阿里巴巴在实施战略变革的同时,正是通过一系列商业模式创新,通过“乌云计划”、“狂风计划”和“春雷计划”一系列行之有效的举措,解决金融危机导致的中国4200万家中小企业面临的订单减少、库存积压、资金断裂、生产停滞等问题,帮助中小企业和创业者们“过冬”。马云说,未来十年,阿里巴巴希望通过自己的平台帮助无数中小企业成功,帮助无数的创业者成为阿里巴巴。

  这就要求阿里巴巴是一个有使命感的组织,而承担并完成这种使命的一定是构成这个组织的基本单元——员工,是员工在为客户创造价值、为企业创造价值、为社会创造价值。马云认为“员工才是我们真正最大的财富”。企业要想真正做大,一定要关心员工。帮助员工成长起来,公司就会成长起来。他认为投资员工就是投资未来。

  在金融危机寒流来袭的2008年和2009年,当大部分企业都裁员、减薪的时候,阿里巴却作出了重大决策,做出了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划,采取“2-7-1原则“使绝大部分员工获得加薪和丰厚的年终奖金,褒奖阿里巴巴员工在危机时期取得的难能可贵的进步和业绩。

  与此同时阿里巴巴积极应对企业快速增长中面对的文化、组织、人才建设方面的挑战,展开企业组织形态和企业文化的创新,其结果就是在一年的探索之后提出将打造“幸福指数最高的企业”作为阿里巴巴组织管理和企业文化建设的目标,这就是坚持员工第二。

  曾鸣在年初组织部会议上表示,希望阿里巴巴所有同事一起探讨一种新商业文明下的组织形式。与工业时代多层级、依靠指令控制、严格管理的公司不同,营造一种快乐、幸福、丰富多彩的工作氛围、组织互动方式和新就业形态。梁春晓将这种新商业文明时代的组织模式特征概括为“扁平化”、“透明”、“无组织”。

  在今年5月份的深圳股东大会上,马云指出,21世纪的企业,必须贯彻“开放、分享、透明、责任”。阿里巴巴必须做成一个“开放、分享、透明、承担责任”的公司,这将是阿里巴巴重要的企业文化,也是全体阿里人的信条。

  毫无疑问,任何人都明白,透明的空气可以让工作充满创新。开放和分享会提升员工的满意度、增强员工的幸福感。关键是阿里巴巴已经在这样做了。马云说:“我们把公司做小,把服务做大。要让员工开心,员工开心了,有创意了,才会有艺术感。”

  2009年7月阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线,通过Web2.0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟通平台。除此之外,阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通的沟通渠道,保证员工和管理人员的“透明”交流。2009年度的最后绩效考核,薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。

  因此,马云能够信心十足地说:“我们的内网在公司内部是完全开放的,两万名员工只要你敢问,我们就敢回答”;在股东大会上,他也对数百名股东说“公司里的任何制度,只要你敢问,我就敢答,没有任何隐瞒。”他更进一步表示,再经过三年努力,阿里巴巴企业内网要向全社会开放,让全社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。

  2009年9月阿里巴巴十年庆典的演讲中,马云提出在2010年阿里巴巴将打造阿里员工的“幸福指数”。阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁,而是要认真关注员工的幸福感。阿里巴巴希望自己的员工不仅仅在物质上富有,更要在精神上富有。阿里巴巴不仅仅要让员工在承担使命中获得成就感、被社会认同和尊重,更要使员工能从每一天的工作中都获得快乐。

  因此,阿里巴巴在今年组织会议上将“幸福指数最高的企业”作为未来企业的发展目标。

  对于“幸福指数最高的企业”,马云的理解是,“假如我们为社会创造了很大的价值,员工的生活得到改善,同时股东也赚钱了,那么我相信我们的企业就是幸福指数很高的企业”。

  实际上通过这个新概念,马云在重新定义企业与社会、企业与员工、企业与客户的关系,并以此为基础展开企业治理方式的变革。

  对于企业与员工之间的关系,马云的思考是:“上世纪的劳资关系是雇佣剥削关系,而本世纪是合伙人关系。”因此在2009年阿里巴巴作出了一个重要的转变,告别创始人时代,进入合伙人时代。这标志着阿里巴巴企业治理结构的深层变革已经开始。

  在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之际,公司总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云,这引来外界各种猜测与不解。其实,在3年前阿里巴巴就开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。卫哲透露,赴欧美考察中发现公众上市公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业,尤其是上市公司的CEO有短期业绩的压力,可能更关注股东利益,合伙人制更符合社会、客户的长期利益。因此,在经过两年考察和调研之后,阿里巴巴决定告别创始人时代,全面推进合伙人机制。卫哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制,大概需要5—10年的时间。

  这其中渗透的原则依然是“开放、分享、透明、承担责任”,对于阿里巴巴引入合伙人制,彭蕾说“就是利益均沾,大家可以分享任何子公司的成长”。

  在此基础上马云也对企业与企业的关系进行了重新思考。在2010年西湖论剑马云与eBay总裁约翰·多纳霍的对话中,马云借助互联网中“万维网”概念的表达形式“3W”(World Wide Web),对21世纪之间企业与企业的关系作了重新定义。“3W”其实是三个赢(win)的缩写,第一个赢就是客户的赢,第二个赢是合作伙伴的赢,第三个赢是我们自己的赢。如果其中一家输的话,其他两家也要输,所以必须是“3W”三赢。因此,企业必须找到耕作的伙伴,创造很好的生态系统。

  正是由于这个原因,阿里巴巴和昔日的竞争对手ebay走到了一起,在全球范围内达成合作,eBay将与阿里巴巴联手打造一个将中国产品销往世界的平台。因为阿里巴巴和ebay有一条共同的价值观,那就是坚持客户第一,服务于中小企业。

  马云说:“仁者无敌,心中无敌者,则无敌于天下。”当企业关注的重心从“财富—竞争”转移到“客户—合作”上面来的时候,一个更大的格局豁然开朗。

  实际上与ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴“构建全球电子商务生态圈”这一宏大计划中的一个关键支点。此前,以英国超级金融巨头罗斯柴尔德家族为财务顾问,阿里巴巴B2B公司在其协助下在今年6月25日全资收购美国加州的B2C公司Vendio,尝试在美打通B2B2C的平台;还在2月与巴西的Iudatrade公司展开合作,正式登陆巴西市场,以此为基础向拉美其他国家发展;除此之外,阿里巴巴集团在今年5月已与雅虎日本展开战略合作,淘宝网开设“淘日本”频道,雅虎日本开设“中国商城”频道,雅虎日本的投资人软银董事长孙正义指出“两个平台互联将创造全球最大的电子商务生态圈”。

  实际上,金融危机为阿里巴巴带来一个重大战略转折,那就是“由‘把中国产品卖到全世界’升级为‘把全世界产品卖到全世界’。”马云说:“未来10年,我们将会从一个纯粹的中国出口中心,转变为一个中小企业交换产品的全球性平台。”

  结果已经没有悬疑,未来10年,阿里巴巴将成为世界的阿里巴巴。

  尽管像十年以前一样仍然有人对此不断质疑,但是马云表现更多的是淡定和从容。因为阿里巴巴走向世界,并不是简单地复制自己在中国的商业模式。“这不是真正的全球化,这是占领。”马云说。

  他甚至叫曾鸣拿掉了去年讨论新商业文明原则中很重要的一条“全球化”。因为,海外并购、开拓市场,并不是真正意义上的全球化。“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求。一个真正有全球视野的企业所应具备的价值观,更能代表一种高度,这就是“开放、透明、分享、责任”。做到这四点,阿里巴巴一定是一个“全球性”的企业。

  2010年10月《财富》中文版“2010最受赞赏的中国公司”排行中,阿里巴巴名列榜首,然而这并非是对一家大公司的表彰。

  因为阿里巴巴现在已经不满足于仅仅做一家“大公司”。它在尝试升级,从“大”走向“伟大”。

  关于这家公司最独特的品性,马云说:“我们最独特的就是拥抱变化,在变化中求生存。什么东西对社会好,对客户好,我就拿来用。拥有一颗拥抱变化的心,但坚守自己的信念。”

来源: 《绿公司》杂志   作者: 王瑞斌    编辑: 郦键杰
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