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飞跃集团邱继宝:挺过来了
http://www.ezjsr.com/ 时间: 2011年05月03日 08:37:49 进入论坛  字体设置:

  “走,去看看我们的智能化服装吊挂设备和特种环保管材,可都是省里的‘十二五’重大项目。”在位于台州椒江区的飞跃集团总部,曾经满嘴“缝纫机”的邱继宝,一见面就兴奋地要带我们去看他的新产业。

  这心情,好理解。2008年5月,受美国次贷危机等多种因素叠加影响,极具符号意义的飞跃集团陷入财务危机,被誉为“国宝”企业家的邱继宝跌入创业以来的谷底。

  时隔3年后,一举一动依然备受关注的飞跃集团,转型升级究竟“转”得怎么样?危机中曾自言“生不如死”的邱继宝,如今又是怎样的心情?带着这些问题,我们再次走进了飞跃集团。

  老行当,苦变甜

  “你们的缝纫机非常棒,我们一定会采购,但是能先发货再收款吗?”

  “对不起,我们只接受先收款再发货。”

  在刚刚结束的春季广交会上,这样的对话每天都在“新飞跃”的展位上频频发生,无论客户来自哪个国家,“新飞跃”的外贸业务员回答都一样——“概不赊账!”

  不赊账的背后,是奋力的转型。主管销售的“新飞跃”副总毛玲艳告诉我们,现在“新飞跃”缝制设备的销售规模虽不如过去,但质量却大幅提高。2010年出口货款回笼率达到102%,资金链之良好可见一斑。而在重组前,由于行业过度竞争,尽管是行业龙头,飞跃集团的缝纫机出口也只能拿到当年销售额的八成货款,换言之,每年都要新增20%的应收账款。正因如此,2008年,在人民币升值、原材料价格猛涨等多重因素叠加下,飞跃集团资金链吃紧,资产负债率一度高达85%。

  “缝纫机是飞跃和我邱继宝的命根子,不解决缝纫机的问题,转型发展无从谈起。”2009年初,在对缝制设备主营业务重组成立“新飞跃”后,邱继宝迅即对其展开了一场大刀阔斧的“瘦身强体”变革。

  低端产品、低端客户被逐步淘汰,以家用电脑绣花机为代表的中高端产品研发速度加快。以“新飞跃”电脑绣花车间为例,危机前,4条生产线只有平绣机一个系列产品,现在增加到了三大系列,目前订单已经排到了六七月份。

  国内市场开拓也有了新创意。在已有的专卖店和电子商务平台的基础上,飞跃集团旗下的“飞跃爱家”大举进入超市、电器城,并引入邮购、电视购物等营销模式,借助这些营销渠道创新,去年“新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台,占总市场份额的一半。

  “做缝纫机,过去是苦的,现在是甜的。”邱继宝说。

  新产业,三不做

  “产业过于单一,风险就高度集中。”一场危机,让邱继宝意识到,能否走出缝制设备“一业独大”的产业格局,决定着飞跃集团转型的最终成败。

  但是,向哪里转呢?对此,经历了危机生死考验的邱继宝,并没有“乱花渐欲迷人眼”的茫然,他明确提出“一个坚持,三个不做”:一个坚持,即坚守制造业和实体产业这一根本,因为产业是根、产业是命;三个不做,即产能过剩的不做、国家不鼓励的不做、5年内做不到行业前列的不做。

  实际上,早在危机前,邱继宝就已经开始试水战略性新兴产业。特别值得一提的是,危机期间,他忍痛对缝制设备产业“瘦身”、砍掉一些研发项目,也千方百计保住了“飞跃双星”和“飞跃中科”两个非主业项目,而正是这两个高新技术项目,在危机之后迅速迎来做大做强的契机。

  与新加坡双星集团合资成立的“飞跃双星”,经过7年多的坚持,现在综合实力已位居亚洲第一、全球第二,前不久还被列为国家级高新技术企业,其生产的智能化服装吊挂设备拥有35项发明和实用新型专利,能帮助服装企业提高30%的生产效率、降低两个百分点的生产损耗。与中科院计算所合作成立的专门研发纺织服装机械电脑控制系统的“飞跃中科”,产品也供不应求。

  但这些还不够。对“飞跃”主营业务实施重组后,邱继宝更大的谋划是——再生资源综合利用与深加工产业链。

  2010年5月,“飞跃管业”成立,并创造了“当年论证、当年投产、当年盈利、当年引进战略投资者”的发展速度。其生产的特种新型环保节能管材,生产原料既可用新料也可用再生料,是传统水泥管道的替代产品,主要技术指标国际领先,已广泛应用于核电、石化、冶金、城市污水处理等领域,今年预计销售可达2亿元,“十二五”末销售预计可达20亿元。

  同时,“飞跃”的循环经济布局也在悄然进行中……

  缝制设备、高新技术、再生资源,有了这新“三驾马车”,2010年成为危机之后邱继宝“最踏实的一年”:飞跃集团的资产负债率已降到不足30%,负债额不到4亿元。

  让股权,快转型

  “欠债还钱,天经地义。”在最煎熬的危机时刻,这是邱继宝经常挂在嘴边的一句话。

  怎样还?邱继宝最终选择了“开放股权”:通过引入外来资本,增资扩股,来变现股权,进而建立完善的法人治理结构。也因此,2009年初主营业务重组成功后,在“新飞跃”的股权结构中,飞跃集团只是第二大股东,邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

  这样做,邱继宝开始也痛苦。“我是从‘不愿意’到‘勉强’,后来从‘勉强’到‘愿意’,最后才是发自内心的‘我要重组’。”他回忆说,之所以有这样的转变,并不仅仅是因为“欠债还钱,天经地义”的信念,“自己的股权虽然变小了,‘飞跃’却能够因此强大,这个民族品牌不是我一个人的。”邱继宝说。

  “新飞跃”,只是邱继宝“股权开放”的一个起点。

  “他对股权的开放度超出我的想象。”“飞跃管业”总经理冯平回忆说,2009年他第一次带着项目找到邱继宝时,其实还有别的备选合作伙伴,但与邱继宝谈了不到30分钟就敲定了合作事宜,一个重要原因就是邱继宝不坚持一股独大。目前,在“飞跃管业”的股权结构中,飞跃集团的股份不到40%。去年11月,同样面临转型升级的“钱江摩托”看好这个项目,主动溢价参股。而邱继宝表示,今后还要增资扩股,继续稀释飞跃集团的股份。

  记者了解到,在规划中,“飞跃管业”、“飞跃双星”、“飞跃中科”等新产业在未来几年内还要争取上市,进而实现更彻底的股权开放。

  股权开放,开放的其实不只是股权。经历危机后的邱继宝更深刻地意识到,“转型升级,技术比资本重要,人才比技术重要。”而要吸引这些人才,就必须要有舍得开放股权的广阔胸襟。

  “股权开放”是“术”,转型升级是“道”。危机后,在飞跃展示大厅的介绍文字中,新添了这样一行文字,“责任在肩,飞跃无限”。对此,邱继宝解释道:这责任就是,当深陷危机时,勇于担当,不逃避、不气馁、不裁员;当谋求转型时,坚定不移,不懈怠,不放弃,不停步。

  期待邱继宝的新飞跃!

来源: 浙江在线-浙江日报   作者:    编辑: 徐光
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