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阮积祥:功亏一篑的海外收购

http://biz.zjol.com.cn/ 时间: 2010年06月21日 17:53:43  进入论坛  字体设置:

  “兴冲冲地来参加婚礼,却发现新郎不是自己。”杰克控股集团总裁阮积祥最想讲述的,是他在收购德国百福时,在最后关头意外被人“横刀夺爱”的教训。

  2009年4月15日,阮积祥登上了飞往德国凯泽斯劳滕的航班。对他而言,这无疑是一次激动人心的行程—次日,德国百年缝纫机品牌百福(PFAFF)就将成为杰克的囊中之物了,而他需要做的不过是在并购协议上签下名字。

  4月16日早晨,阮积祥突然得到通知:最后一刻,他所青睐的百福,被德国当地一家企业“横刀夺爱”。善于在足球场内上演大逆转的德国人,又一次在商业领域实现了同样的逆转。而对阮积祥而言,那感觉就像是“兴冲冲地来参加婚礼,却发现新郎不是自己”。

  错失百福

  在尝试收购百福之前的两年,我们一直在尝试各种各样的合作形式。后来我们试图收购百福也花了一年多的时间,那时基本上不到一个月就要跑一次欧洲,谈了很多次,做了很多努力,但最后还是失败了。

  当时协议都已经签好了,并给银行支付了担保,但还是非常担心。就像吉利当时碰到的问题一样,工会要求除了收购资金,你还要有多少流动资金压在这里才可以去收购。这表明欧洲人对中国企业的不信任,本来收购这个企业你的资金就非常吃力了,还一定要备有足够的流动资金。我们也一样。其实收购资金当时谈的是不到1000万欧元就可以了,但是我们要准备2000万欧元来做营运,当时这些准备都做好了。

  这样的收购对当地的影响也非常大。这样一个百年品牌,他们有一些产品是民用产品,就是家用(缝纫)机,当地哪个家庭没有啊?所以影响非常大。

  这导致当地的舆论对我们非常不友好。只要是中国人去收购,当地媒体会说你买走德国的技术以后,把技术一抄一背,工厂一关就会走人,当地人就得失业,他们就是这样鼓动的。

  确实,中国有些企业收购以后也有这么做的,所以哪怕100家中国企业里有一两家这么做,媒体就打着这个旗号来说事。

  另外,这个收购也受到当地政策的影响。当时,州长正面临换届选举,他非常注重选民的因素。把百福卖给中国人的话,政府的压力也太大。

  所以我们不要说可口可乐收购汇源果汁时中国的舆论是怎样的,外国人也是一样的。这种非经济的因素和场外的因素影响很大,我们和政府沟通时也感觉到他们很犹豫。

  事实上,我们做了很多努力,请的团队是德国的,中介机构也建议我们一定要低调,那时大家对这个项目都比较看好,因为中国还没有过收购一个德国知名企业的成功案例。

  2009年4月,为了并购百福我们最后一次飞到德国去,其实是等着签字接盘的,那时根本不知道对方已经决定卖给另一家企业了。4月16号早上接到通知,我还不相信,还问中介机构,“你们知道这事吗?”他们说他们也不知道。那个打击当时是很大。就像到了婚礼现场发现新郎不是自己。也在想:对方怎么可以这样呢!

  反过来,我认为没有收购成功,对我们也不见得是坏事。为什么百福最后选择卖给当地企业,别的原因不说,这个企业经营这么多年之所以失败了、要破产了,肯定有它的问题。业务能力,特别是好的人力资源结构,肯定是非常缺乏的,此外,百福肯定有很多经营性债务需要偿还。所以综合各种因素来看,如果真收购了,面临的挑战也会很多。

  不管怎样,我们为了收购百福,花了很多时间,了解了德国产业的很多情况,包括收购的一些流程,这为随后的收购打下了基础。所以,后来收购奔马就非常快了。

  仅仅数月以后,杰克控股即在“伤心地”德国成功收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)两家知名企业,并成立了Topcut-bullmer(拓卡奔马)公司。

  圆梦奔马

  有很多人问我:为什么收购百福努力两年多失败了,后来的收购却两三个月就完成了?我想,一个是之前获取的经历非常重要,另一个碰到的运气也比较好。

  我之前认识拓卡的老总,这个人也曾经是奔马的总经理。当时他有意收购奔马,但是苦于没有资金。我就和他说,既然大家都有需求,不如我们先合作,我们先把自己两家合并了以后再去谈。就是等于说我先把拓卡收购了,然后再和拓卡一起把奔马收购下来,所以新公司叫拓卡奔马,他来做总经理。但是大家的最终目标都是奔马。

  合并以后,管理都由他负责,他是德国人,又懂技术,对行业非常了解。目前我是75%的股份,他是25%的股份,但你能想象吗,从收购完成到现在,我只去过德国两次,而且没有派任何管理人员去,只派了技术人员去。

  去年下半年新公司就盈利了,盈利了我认为又是运气,一个运气就是大环境在好转,有订单了。另外一个,总经理对这个公司非常了解,我们收购以后,哪些人要留,哪些人要走,不需要我再经过很长时间了解,他去当总经理,很多事情自己就搞定了,而且他自己的股份在里面,他会把整个身家性命都压在这个公司里,你就完全可以相信他。

  这不像百福,我们自己花这么多精力去了解,还吃力不讨好。所以非常简单就做成了这个收购,当然我们以后把激励机制给他搞好,把激励搞好了我就不管了。

  我认为,中国企业的海外并购虽然这几年失败的比较多、成功的比较少,但你要去总结规律。这个状况可以把它归成两类,一个是出口型的合并,就是我们走出去并购,把自己的产品卖到外面去;一种是进口型的合并,在国外收购以后,把产品卖到中国来。进口型收购可以得到我们需要的资源、技术、品牌等等。

  就产品和市场而言,在中国甚至在亚洲我们都有非常大的市场,我们对这些市场自身又非常了解。而在做出口型收购时,你想用它的品牌把自己的产品卖到当地市场,我跟德国人打了这么长时间的交道后发现几乎是不可能的,很困难。

  打上“中国制造”烙印的,大多是中低端的产品。大型的高附加值产品,想卖到国外去是不现实的,这样想的人我认为他对欧洲的文化、舆论的理解,都不是很到位。从战略层面来讲,我们收购拓卡奔马以后就打通了产业链,我需要把协同效益转化到中国来,只要在当地保持不亏,我就成功了。最大的市场就是中国市场嘛,服装60%到80%都是中国生产的。

来源: 中国企业家   作者:    编辑: 潘洁
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