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汪力成:超越者

http://biz.zjol.com.cn/ 时间: 2009年02月13日 09:35:15  进入论坛  字体设置:

  30多年前,在杭州近郊的一个小镇,一个男孩自己设计并装置了一台电子驱蚊器后,便对父母说当天晚上不许拉蚊帐睡觉,结果第二天一起来,大家都被蚊子咬得一塌糊涂。

  7年前,这个什么都敢试的男孩让全世界都吃了一惊——并购飞利浦CDMA核心技术及移动通讯部门,被美国《财富》杂志中文版评为年度“中国商人”第一位。

  如今,身为华立集团董事局主席的汪力成,在国内A股市场上控制着多家上市公司,总资产超过100亿元,外界称他为资本运作的高手。

  但汪力成说“赚钱仅仅是一种手段”。

  濒临倒闭之际让他担当重任——突破“思想观念的围城”

  也许是巧合,也许是成长过程中的必然。中国的民营企业家,几乎都是在艰难困苦中诞生的。汪力成27岁那年,华立的前身余杭仪表厂正处于风雨飘摇之中,年轻的他临危受命。“我希望自己成为非常优秀的工程师,我最大的激情和爱好就在于研究新产品、新技术,这是我认为非常有激情的事情。”干技术出身的汪力成当时说:“我只当一年的厂长。”

  人生有时候就是由很多的偶然组成的,谁都没有想到的是,汪力成在企业管理这条路上一直走到了今天。但他说,那是由于自己“要面子”——有一次汪力成偶尔听到几个老员工议论自己,“嘴上无毛,办事不牢”,他这么年轻行不行啊。“听了以后感触很大,我当时下定决心,既然干了,就一定要做出一点成绩来。”正是在这样一种压力下,汪力成开始了他从技术负责人向厂长角色的转换。

  人们常说角色转换不容易,但要把一个处在困境中的企业“解放”出来更不容易。为此,针对当时行业内电能表产品从工厂到商业公司再到用户的销售模式,汪力成提出了“把产品直接送到用户手中”的销售战略思想。在销售战术上,实行产销分离的销售体制,工厂重建质量管理系统,集中精力生产优质产品;销售公司选派精兵强将常年驻外,全力以赴开拓市场,并且花了两年的时间建立起销售样板公司,在随后不到三年的时间内不断复制,成功地建立起了遍布全国的销售网络。

  功夫不负有心人。从1993年起至今天,华立电能表产品主要经济指标不仅名列国内同行首位,而且创造了以满足市场需求为落脚点的销售新模式,即企业生产产品的源头在市场,从市场需求、销售信息反馈,到研发、生产,再到销售。当时的一份行业调查报告说,华立奇迹般地起死回生,并且从一地一省到走向全国,成为行业的领军企业,得益于汪力成大胆地冲破“思想观念的围城”,得益于第一个改变了行业游戏规则,得益于第一个创造了行业营销新模式。

  员工小富即安让他产生危机感——冲破“行业老大的围城”

  当年华立坐上行业老大的宝座时,汪力成确实沾沾自喜了一阵子。但全中国的电能表生意哪怕都由华立做,一年也不过只有三五十个亿的销售额;即使全世界的电能表业务都让给华立,年销售规模也无非是一二百个亿。这两个数据,像一盆冷水浇在汪力成头上,他又一次陷入了深深的思考之中:华立希望做成一个受人尊敬的百年企业,但如果满足于现状,这和夜郎自大有什么区别?更何况,今天的“老大”,难道明天还一定是“老大”吗?一场大规模的危机教育在华立拉开了帷幕。

  向多元化进军!“我们有成功的经验,也有失败的教训”,汪力成对记者说。进入“八五”时期,华立除了电能表之外,还涉足房地产、食品饮料、汽车维修和卫星通信等产业。至“八五”末,企业经营规模较最初增长了20倍,对推动企业发展、树立品牌声誉起到了明显的积极作用,但摊子过大、战线过长带来管理上的粗放等问题却已经不请自到地在考验着成长中的华立。

  让我们惊奇和敬佩的是,汪力成不仅清醒地看到了这些问题,而且敢于“自我革命”——进入“九五”,华立进行了大力度的业务和战略调整,果断砍去并不擅长的业务,提出了“实现从量到质的大转变”的经营思想,并实施“两个90%”的战略,即集中90%的人、财、物发展制造业;在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。

  结果是,我们不仅看到华立在国家城农网改造中的高歌猛进,还看到在随后的几年时间里,华立陆续控股包括昆明制药在内的国内多家A股上市公司的传奇故事。

  谈到这段经历时,汪力成露出了一个意味深长的微笑。恐怕只有他自己才能真正懂得这个微笑的含义。

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来源: 杭州网-每日商报   作者:    编辑: 潘洁
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