今天的企业面对着一个社会巨变、潮流奔涌的时代，不同代的员工存异共处，人生观和世界观前所未有的多元化。随着个体权利和愿望得到越来越明确的表达，企业为个人提供的满足感与个人期望之间的距离越来越大，难以衡量的主观快乐由此成为企业家不得不正视的东西——是否能够建立容忍差异、消弭冲突、尊重个人、富有弹性、汇聚个体智慧的快乐组织，是企业面对的重要命题。

　　这个命题之所以非常重要，原因很简单，快乐的员工是最好的员工。他们往往工作效率更高，也能够为顾客提供更优质的产品和服务；而不快乐的员工，不仅会给企业的生产率带来负面影响，甚至会和企业对簿公堂，更为严重的是，他们还会发生自残、自杀的极端行为。

　　不论是在国内还是国外，快乐公司都还是一个相对较新的概念。对绝大部分在为生存而奋斗、为与西方企业竞争而努力的中国企业来说，建设快乐组织似乎显得奢侈。然而，“快乐缺失症”已经导致华为这样的优秀中国企业出现活力销蚀的症状，更为之带来负面的外部评价，在民间舆论里甚至已经有了“逼命”的说法。任正非在写给员工的信中也不无心痛地承认：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。”中国企业必须认识到问题的严重性：不快乐的存在已经严重影响了公司的绩效，快乐或不快乐成为公司能否成功的关键因素。

　　尽管我们都希望能够从工作中得到满足，但我们却很少将它与“快乐”联系起来。当你向大多数人问起他们是否指望工作带来快乐的时候，低层人员很可能会对此嗤之以鼻。而高层管理者通常感受到的压力是如此之大，以至于他们根本不可能在工作的同时感到愉快。然而，人们大约会花占他们成年时间的1/3到一半忙于工作，他们的社交活动也大多围绕自己的工作展开，他们的配偶通常也是在工作时找到的。这样看来，如果我们不能和志同道合的同事一起工作，一起分享激情和欢乐，那么，我们人生的质量将大打折扣。

　　快乐公司该如何定义？丹·贝克、凯茜·格林伯格和柯林斯·海明威在《快乐公司：打造事半功倍的工作环境》一书中是这样认为的：“快乐公司中各个层次的员工都可以充分展现他们的优势，为了共同的目标通力合作，在生产高质量的产品或提供高质量的服务中觅得生活的满足和人生的意义，并且能够通过提供产品和服务的过程，为他人的生活带来积极的改善。”

　　快乐公司这个说法似乎同当今讲究实际、注重数据的商业世界有些格格不入，事实上，我们可以这样定义快乐公司：它就是那些准备实现长期目标的公司。某种意义上，我们可以说，贪图眼前利益的短视行为是一家公司不成熟的标志，而着眼于长期的思考则是一家公司成熟的标志。打个比方，对于儿童来说，他们总是要求得到即时的满足，而成人则可以等待延迟的满足，所以，快乐公司是真正成熟的公司。

　　快乐公司不能单从它的字面意义来理解，就像一个快乐的人并不是脸上整天挂着微笑。心理学家说，快乐不是一种冲动(受生物化学的控制)，也不是一种情绪(受情境影响和支配)，而是一种对待生活的态度，是一种由爱、勇气和乐观等品质塑造的生活方式。从个体的角度说，快乐能够开发一个人的潜能，使其积极地投入到为了明天的努力和奋斗中去。我们知道，组织或集体是由众多的个体组成的，因此，理解快乐的个人也可以为我们理解快乐公司提供相应的帮助。公司需要有意识地创造一种积极的氛围，将快乐引入它们的企业文化。这里所说的快乐不是那种不成熟的冲动，也不是来自短期胜利的暂时欢娱，而是一系列负责的团体积极地从事于共同目标而赢得的深刻和成熟的喜悦。

　　这也就是说，要想塑造一家快乐公司，你必须找出能够真正发挥作用的可行原则，使文化得以实现根本的变革。前书的三位作者认为快乐公司是五种要素的综合体，这五种要素包括：谦逊、包容、鼓舞、富有创新精神、真诚的领导；适应能力强、充满热情、高情商的员工；对投资回报和人的回报的同等重视；有活力的股东、供应商和客户；有奉献精神和富于建设性的社会公民。

　　今天，快乐组织也许是我们能找到的打开未来之门的钥匙之一。投资在员工快乐上的成本是会减少公司的短期收益的，公司在此方面如果短视，它们就会失去未来。尽管员工的快乐价值不一定能够直接测量出来，但最终，这种“无形”的资产定会反映在“有形”的收益上。