中小企业该不该以冠军企业为目标，这我不谈，因为在我眼里企业就应该是以冠军为目标的。当你确定这个冠军目标后，如何做才能成为冠军企业，我主要是想从这个角度来看问题。

　　根据我们对国内外，尤其国内大量上百家冠军企业案例做研究，研究之后归纳出了一个比较通俗的说法，一二三法则，一是什么呢？一个企业成为冠军企业第一是动力，这个动力主要来源于企业家，这个企业的创始人他创办这个企业，极端一点说，可以认为他是这个企业的第一推动力，因为没有他的存在，这个企业就不存在，他创造了这个企业。

　　推荐阅读摩托罗拉已被它的老对手诺基亚远远抛在身后。王老吉热销引惊人内幕唐骏：盖茨是整个人类的神话国产天价大米内幕揭秘创维两块钱出售手机部门杨惠妍跻身全球房产10大富豪雅虎内部危急：出售之殇菲亚特因“涉藏”广告对华道歉　当然，有很多企业创办者，不一定能成为冠军企业家，一个企业创办者要成为冠军企业家要具备几点：

　　第一点他应该找到一个很合适的成为冠军的业务范围，一个项目。实际上做冠军企业来讲，这是最核心的问题，你想当冠军，取决于你选什么项目，这和体育比赛完全一样。刘翔一百米栏当冠军，那他干别的行不行？跑一万米行不行？肯定不行。就说一个企业能不能做冠军第一个问题是他从事什么业务，他干什么行当是至关重要的。

　　从中国企业当冠军的案例来讲的话，大部分企业，中小企业要做冠军的话，他都是选择一个比较窄的行业、行当，比较窄的领域，像微波炉，微波炉在整个家用电器里属于一个大类型小家电，比一般小家电还稍微大一点，但是他整个市场规模和大家电差别非常之大。在战略上，我和康荣平老师研究的是立基战略，选择的是立基业务。企业家看准了这个业务，这是企业家的作用，所以第一点企业家要特别能看准业务。

　　第二点这个企业家本身有非常强的学习与创新能力，所有中国的冠军企业家他们都能做到这一点，因为中国企业大多数都是后发企业。在你做业务时候，别人都干好多年了，几十年，有时候都上百年了，在这个过程当中我们是后来者。你就要跟人家学习，只是简单照搬，效果肯定不太好，所以学习要有创新。

　　第三个，这个未来的冠军企业家还有个很重要的要求，这可能是中国企业家最难做到的事：专注。我选了好的业务，它比较合适，我也好好学习了，我也能做创新，那么如果你不专注这个业务，就是说今天想看看那个，明天又想看看那个，这样的话你想做冠军也很难实现目标。

　　从企业家发挥了这么多作用以后，对于整个企业而言，就讲成为冠军企业的第二个问题，一个因素，两对要素。

　　第一个因素是一个企业家自身的作用。

　　第二个是两对因素，哪两对因素？第一对因素是学习与创新，一对是战略与文化，总共构成四个要素，但是是分两对。因为战略与文化在一个企业里头成长过程中都是非常核心的一个问题，战略解决什么呢？战略解决做什么不做什么，文化解决什么呢？愿不愿意做，是不是全力去做，我认为企业文化主要是体现这个问题。真正的企业文化的最大功能是解决所有员工和所有管理者是不是愿意干，是不是投入百分之百的热情去干，是不不要钱还干的问题。最牛的企业文化是老板不给钱员工还干，这就是企业文化到了最高境界。

　　第二对因素是学习与创新，学习大家可能经常学，中国人的经理人学习热情非常高，这也是我们Xue24一直推动中国企业学习，这都是一件好事情。但是根据我个人而言，很多是学得比较多，用的比较差。我也经常去一些企业去做内训，给他们讲课，我发现有这么一个情况，当有些企业花很多钱，请外面专家给他们高层讲课时候，老板往往不在，我认为这样的企业学不好。我碰到过三次老板在的情况，而且老板都坐第一排，其他的我没碰到，老板都不在，老板忙，事多。

　　企业学习首要的是老板自己先学习，同时他又推动整个组织在学习。我认为这个层面非常重要，一个企业学得好不好，学习有没有效果，是不是学习型组织，我认为只看这一个因素就够了。

　　再说创新，咱们中国政府包括很多企业谈得非常非常多，做各种各样的创新。我发现有一个问题：不管是政府也好企业也好都把技术创新摆得位置非常之高。不管事国内学者还是政府文件，一谈创新就是技术创新。根据我对中国企业家冠军案例的研究来看，他们技术创新都做得不错，但更重要的是他们的制度创新做的也比较不错。

　　制度创新最典型的案例就是万象制度创新。万象根据宏观形势需要做了一些股份合作制，然后上市。制度创新主要分两部分，一部分是产权制度层面。产权制度创新我认为是中国特色的问题，对于西方企业来讲不存在这个问题，企业生下来就是市场经济条件下，市场法律体系中完善，他一下就是股份制，咱们不是，咱们是集体，国营，私有，这些事在西方是不存在的。

　　另外还有一个制度创新是管理创新，管理层面的制度创新，这个大家都是很重视的。我个人认为中国企业对管理创新不够重视，或者说重视程度与管理创新在中国企业本身的地位不相称。实际上你要看世界企业历史而言，后发国家赶先进国家，后发企业赶先进企业的核心不在技术，在于管理。大家看看，汽车行业的始祖不是美国人，而是欧洲人，是做奔驰那帮人研究出来的汽车。但是把汽车做成批量生产，做成汽车行业是福特公司。福特在汽车技术上没有多少东西，福特最核心的是生产方式，按照学界观点来讲应该属于管理，是一种生产管理的方式。

　　日本汽车行业，比如丰田和本田，他们在七、八十年代崛起，在世界占有很高的地位。也是在管理上有很多独到的方式。对于很多企业来讲，普遍不重视管理创新，但是冠军企业在管理创新上面做得都是不错的。我前阵去远东集团，在江苏，他做电缆行业已经连续九年在中国电缆行业第一名，也是一个冠军企业，根据我单方面了解一下，他自己在管理方方面面做得是非常好的，管理方面有很多创新。

　　管理创新不重视有很重要原因是大家很难看到他的成效，管理创新你动动脑筋，不用花很多钱，但是技术创新要二期投入，这是一点。