在内忧外患之际，摩托罗拉的当务之急是如何摆脱困境，走上复兴之路，尽管这一恢复期会是很长。

　　近几年，坚持“长板哲学”的摩托罗拉已被信奉“木桶理论”的老对手诺基亚远远抛在身后。但摩托罗拉CEO格雷戈·布朗仍寄希望于2008年能诞生一些“伟大的产品”来扭转摩托罗拉手机的命运。

　　直到本月12日，摩托罗拉中国区副总裁任伟光历时半个多月的“路演”才算结束。这一次，他携三款刚刚出炉MOTO新手机从广州、上海、北京、天津一路下来，不仅与当地媒体“充分”沟通，经销商也成为他的“座上宾”。这个港腔浓重的中年男人与他的对象谈及最多的是如何对MOTO“恢复信心”。

　　摩托没落

　　四年前，由西门子跳槽至摩托罗拉，任伟光几乎经历了MOTO手机的高速成长以及辉煌期，也体会到了如今的落寞和失意。他并不避讳谈公司近几年人员更迭频繁、研发战线拉得过长，新品推出速度慢等问题。他说，去年摩托罗拉仅推出13款新品，比任何一个厂商都少，而一个叫天宇朗通的国产品牌去年共推出50多款新品，成为当年国产手机的销售冠军。

　　摩托罗拉的手机业务是在短短几年内从如火如荼变为萎靡不振的。在推出Razr手机后再没有热点产品问世的摩托罗拉，不但迅速丢失了市场份额，它的市场地位也由曾经的仅次于诺基亚，沦落至被三星和LG超越。

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的原因。此时再来讨论摩托罗拉为何没落似乎也没有太大意义，商业世界里从来都是成王败寇。而在内忧外患之际，摩托罗拉当务之急是如何摆脱困境，走上复兴之路。

　　位于美国伊利诺伊州香柏的摩托罗拉公司总部开出了药方：分拆手机业务，成立独立的手机业务上市公司。任伟光说，这项分拆被定在2009年到来之前完成，到时候摩托罗拉中国将与全球一样，会出现两个独立的公司，一家专注于移动通信设备业务，另一家主要开展宽带和移动通信解决方案业务。

　　而眼下，公司董事会也已经委托高管猎头公司为其物色一位新的首席执行官。或许，摩托罗拉CEO格雷戈·布朗会发现，从去年底手机部门负责人詹德被“逼宫”退位至今，为公司招募一位出类拔萃的高管会突然容易得多，因为新的执行官将可以自由地施展拳脚。过去尽管手机业务占据着公司销售额的半壁江山，但是其管理层一直无法独立运作，他们的投资、供应商和经营运作一直受到摩托罗位其它业务部门的牵绊。

　　长板哲学VS木桶理论

　　或许你还记得弗罗斯特这个名字，他曾担任过摩托罗拉的市场总监，对摩托罗拉手机的振兴功不可没，V3那个醒目的名字RAZR就是其所创。几年前，他设计的一句“Hello Moto”，曾令这个巨头的品牌焕然一新。

　　然而，也正是从V3开始，摩托罗拉开启了一个经营的新思路，即设计为王、营销为王。很多人说，摩托罗拉前几年迅速崛起得益于它采取了一种“长板哲学”，即把某一方面的优势发挥到最大。但它的竞争对手诺基亚却采取完全不同的策略，在V3横扫天下的时候，诺基亚坚持了整体竞争力策略，针对不同的细分市场进行深耕。诺基亚更信奉“木桶理论”——决定存水量多少的并不是最长的木板，而是最短的木板。

　　德国调查机构GFK的研究也证实了这个结果。GFK的一份研究显示，2004年是手机产业的一个分水岭，此前一直是明星机型的天下，几款明星机型便能占据大部分市场；此后却是细分市场的天下，明星机型主导市场的时代已经过去。沉浸在过去“一机救主”的幻想里、未能“适时而动”的摩托罗拉终被“全能”将军诺基亚远远抛在身后。

　　重组、分拆、裁员，扩充产品线，摩托罗拉的战略已然发生变化，然而分拆后的手机业务是为了迎合投资者短期投资需要，还是希望在2009年分拆完毕后重新崛起，以及重新定位的市场是否准确，一切似乎都不得而知。但这对于一个有着80年历史的老牌高科技企业，曾经发明了对讲机、寻呼机和第一代蜂窝电话，从月球发回阿姆斯特朗的第一句话，率先实施质量控制认证体系“6西格玛”的全球通讯巨头来说，无疑显得有些悲壮与“无奈”。

　　眼下，竞争对手诺基亚不但稳坐中军帐，也已开始了其进军互联网的战略性举措，就连苹果CEO乔布斯也不客气地宣称：“iPhone将‘彻底改造’电信产业”，互联网巨头Google甚至已经在尝试通过Android平台“彻底改造”手机产业，而摩托罗拉的手机业务却处于痛苦的调整恢复期。加上美国次贷危机影响，以及全球最大的市场中国物价上涨等因素，可以预见的是不利的大环境，将会延长摩托罗拉的调整恢复期。

　　正如任伟光所说的，重新上路的摩托罗拉要经过一个“漫长的恢复期”。