“转型期，集团业务扩张太快，对遍布全国的分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将它们纳入统一的管理体系？”“集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部究竟应该怎样定位，如何体现集团总部的价值？”“集团既有全资公司，又有控股公司和参股公司，对不同形式的下属公司究竟该怎么管、管什么？”集团公司可能或多或少都有这样的困惑。

　　集团管控迫在眉睫

　　放眼望去，现在集团公司越来越多，但是组建集团公司的过程并不只是简单的翻盘。如果只是简单的转型，公司就成了“集团”，而管理能力却没有跟上去，那将会是非常危险的。

　　这时候深入了解并进行集团管理与控制就十分必要。集团的管控分为三个方向的管控，即战略管控、公司治理的管控和产业集群的管控；同时又分为本土和国际的链接、政府提供管控产业平台以及龙头企业对于产业集群的控制。

　　眼下，浙江的民营企业家面临越来越残酷的竞争。一方面，中小企业的发展门槛越来越高。另一方面，经济的转型迫使民营企业也面临转型。中国的经济目前已经从实体经济逐渐转向服务经济，大型的跨国公司逐渐实现垄断，我们可以有理由对宏观经济保持乐观，但不得不对浙江中小企业面临的挑战感到危机重重。

　　控制平台，领导产业群

　　中小企业从单体性公司日益转向集团型企业过程中，要控制单一的集团型企业，更要控制交易平台、信息平台和物流平台。

　　这几年成功上市的企业和运作成功的企业，大多是控制了各类平台。比如浙江某大型B2B电子商务网上贸易平台，就控制了浙江中小企业的产业集群，从而控制了整个交易平台，让自己获得了巨大的发展机遇。浙江某大型化工企业，则是通过建立仓库和网络交易平台的对应体系，控制了全球80%的危险化学品交易。

　　近年来，谁管控了平台，谁就管控了产业集群；谁管控了产业集群，谁就管控了整个市场。所以，企业要想方设法获得和你的产业集群相配套的交易平台、信息平台以及物流平台的控制权。浙江以块状经济享誉全国，只要控制了这些平台，就能对原生态的产业集群起到领导、引导和管控的作用。

　　研究未来，实现管控

　　浙江大部分集团之所以能够在做大之后没有散掉、分掉，是因为在集团管控等研究上做出了一些努力。对于某些制造型企业来说，它们管控的产业集群就是供应商企业。实际的控制权把握在制造型企业手中，所以制造型企业要向供应商企业提供智力输出、企业文化的输出，实现集团的长足发展。

　　可以说，集团管控能力是现代市场经济条件下中小企业由弱变强做大的唯一途径。这是一个根本的路径，也是集团企业的一个核心竞争力。

　　另外，作为企业家要打造研究性团队，做好各类研究：集团战略；集团管控(研究组织的管控与发展)；做好投融资管理，实现投融资创新。总之，就是要让你的战略、投融资等一系列项目运作，都与目前的组织、团队、集团发展相适应。

　　明晰管控规律，应对企业转型

　　企业要明晰集团管控的规律。因为在管控的实施过程当中，尤其是在转型期，会存在很多突发情况，也会有很多的障碍，如何建立我们的管控运作和控制？

　　浙江有不少企业涉足资本运作，但是不擅长的领域，无论别人怎么劝说也不要轻易进入。企业家作为企业的领袖，在进入一个新的产业之前，要和董事会进行充分研讨，建立一个良好的制度安排机制。良好的制度安排高于一切、重于一切。

　　企业要有很强的制度体系的设计、安排，实现对集团化运作、对集团公司的设计以及对未来的制度准备。如果有充分的战略研讨和战略预演，可以使企业实现超常规的战略式发展。

　　在上世纪80、90年代，中国的企业家和学术界对于企业集团的理解，就是一大堆砖头、瓦块的物理性堆砌。经过市场经济近20年的演变，目前我们认为，企业集团是要以实力雄厚的大企业来形成一个企业联合体，要有核心的功能：即实现资本放大的功能，多层次的控股及资本运作，让资本有很强的杠杆作用。如果老板给了1000万，让你做资本的放大，你就可以通过环型的交叉控股，组成四个层级的公司来进行10个亿的放大。通过这样的放大效应，我们有1000万注册资金的资本，就可以控制至少10个亿的资本供我们运作。

　　另外，企业集团应该要在各个子公司之间形成一个协同共享。比如促进子公司实现与政府合作的渠道，信息交易的平台等等，使集团与业界形成关联效益的成长和整体效益的成本，并通过各个子公司之间的产业整合缩短生产周期，减少风险发生的机率。　　

　　本文根据浙江省中科企业研究院高级研究员、海归工业管理硕士、集团管控专家张慧，在浙江省中科企业研究院举办的以“集团公司管理与控制”为主题的中科企业家沙龙上的讲稿整理。