家族企业在现代中国的经济发展中扮演了一个怎样的角色？这个问题，绝大部分的学者都会以“重要”及其同义词来描绘和形容。家族企业是如何在中国取得成功的？这个带有历史意味的问题直接关系到正处于一个“换代高峰期”的家族企业的未来发展。家族企业的成功核心在哪里？家族企业的传承要素在哪里？国内外家族企业有何不同和相通之处？家族企业的出路在哪里？一向以语不惊人死不休的慧聪集团董事长郭凡生在浙江大学的EMBA讲堂上给出了一个值得思考的结论：家族企业的出路在于社会化。

　　正视

　　家族企业是中国经济发展的主要力量

　　在我十几年收集的上万张的名片中，名字前面有很多的头衔的标注，比如“政协委员”、“中外合资”、“美国独资”。但是很遗憾，我没有在这一万多张名片中看到“我是什么什么家族兴办的企业”的内容。

　　为什么没有写？很显然，许多人是家族企业的成员或者雇员，但是人们不认为家族企业是一个好的名称。中国每年新增一千多万人的就业，有80%以上是由家族式的私营企业来安置，但是所有的招聘会上只有不足10%的毕业生和应聘人员明确表示我首选去家族类的私营企业，绝大多数人是拒绝首选这样的企业去工作的。

　　为什么？我们的调查表明，第一，他们认为家族企业办不大；第二，他们认为家族企业办不好。所以他们首选中外合资企业，首选国有企业。

　　在八十年代，那时我在国家体改委研究所工作。我曾做过一个重要的调查，在西部的七个省区中对乡镇企业的发展做调查。调查表明，我们80%的乡镇企业贷款给了乡、村两级的集体企业，但是在新增的产值和就业中，他们的贡献只占到了20%，而拿到不足20%贷款的个体和联户企业，他们提供了乡镇企业产值和就业的80%以上。这是有目共睹的。浙江温州有一个专门生产汽配的村子，850个企业全部是家族企业，他们按人均产值是80万，他们开发新产品只要37天，而南京同类的大型供应企业连投带产需要一年。家族企业办不好吗？实际办得很好。

　　中国改革开放的成功是一个什么过程？中国的改革开放从农村开始，农村是从人民公社非家族化的管理，变到了联产承包责任制。中国城市过去都是国有和集体企业。中国的改革开放就是把大量的国有和集体企业变成了家族企业而取得成功。

　　据统计，目前中国内地非公有经济中家族式的企业至少占到了90%以上，是中国经济发展的主要力量。

　　侧比

　　家族企业要做得和微软一样受人尊重

　　事实告诉我们，家族企业是全球具有普遍性的形态，不是低效率的，也不是落后的。

　　我们来看家族企业对社会的贡献。家族企业在GDP中占的比例，韩国是48.2%，中国台湾是61.6%，马来西亚67%，菲律宾和印尼，最大的十个家族体现了本国实质的一半，泰国和中国香港、五个最大的家族体现了26%的市价总值，美国的家族企业创造了78%。

　　到底家族企业能不能办大，能不能办好呢？全球五百强企业中175家是家族控股企业，占到35%，沃尔玛公司是连续三年排名第一。福特、摩托罗拉、微软、丰田、现代，它们都是家族企业。在欧洲的上市公司中，法国和德国的上市公司中，家族企业的比例高达64%，其他国家也接近50%。香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿。中国大陆的希望集团、方太、百度、网易、盛大等都是家族企业。

　　在美国，无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹。按十年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率是15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率和年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼成功的企业90%以上是家族企业。

　　沃尔玛是家族企业，在名片上他们要印上控股家族的族徵，他们感到我们为家族做了贡献，很自豪。中国经济20年的发展，就是家族企业成功的历史，是家族企业使中国人从穷变富，中国企业成功走出国门，才开始有了自豪感。许多家族企业的成员和家族企业雇佣的雇员，在外面都羞于启齿说我是在家族企业工作。为什么这样？是中国的文化意识延续下来的。

　　家族企业员工应该挺起腰杆做人，对整个社会说我们不是剥削者，我们是贡献者。微软是典型的家族型企业，我坚信，所有的人，都会记着比尔盖茨是美国的英雄，微软让美国人更有骨气。福特也是一个家族企业，而人们看到的是，福特创造了美国汽车的文明。因此要明白，家族企业走的是正路，我们应该受到尊重。

　　内窥

　　非家族企业也有家族企业的问题

　　要管好家族企业，我们面临的主要是家族化和职业化的关系问题。很多权威认为，家族企业是没有出路的，你必须执行专业的管理。他们总结家族化的特点：完全的销售任务导向，以血缘或哥儿们义气为纽带的运营团队，强有力的一把手，产权和控制权的高度统一，一管到底的运营方式与不太明确的责权利体系，等等。

　　我不否认家族企业有这类特点，但以上问题，非家族企业就不存在吗？如果非家族企业也存在这样的问题，你为什么说这些问题使得家族企业落后于时代呢？

　　家族企业正在职业化。人们讲职业化的特点，是明晰开放的股本机构和多层的组织结构，所有权和经营权分离，适度的授权分权体系，职业化的管理班子和制度化的决策控制体系，等等。家族企业没有这样的特征码？沃尔玛没有吗？微软就没有吗？在香港成功上市的慧聪就没有吗？都有。在德国和英国上市公司60%以上都是家族企业，他们都具有这样的管理机构和特征。

　　家族企业最大的优势是亲情的凝聚力。我们为什么要割断亲情去谈管理呢？没有亲情是什么？那是法西斯。亲情是家族企业凝聚力的一个纽带。第二，低耗成本、机制灵活都是家族企业的优势。

　　不少权威专家总结家族化的问题，“家长决策”、“开创者退位会产生强烈影响”，“任人唯亲，难以优化配置人力资源”，“企业决策者事务缠身”、“董事会不懂事”、“融资困难”，难道非家族企业没有这些问题吗？

　　安然是一个典型的没有家族控股的职业经理人管理的公司，安然的董事会就懂事？骗人。有多少外商都有严重的官僚主义，为什么单单以这些问题来指责家族企业？这些问题不是家族企业单独发生的问题。任人唯亲在那些职业化管理的公司没有吗？在诺基亚没有吗？在IBM没有吗？都有。只要有人的地方，就有任人唯亲的问题。这是由企业所有者和管理者的素质决定的，不是你的企业决定的。

　　寻找

　　家族企业的出路应该是社会化

　　中国出现的一批财富新贵丁磊、陈天桥、李彦宏……，他们都是典型的一股独大家族式的控股企业，他们的企业不但这些问题很少，而且比那些非家族企业要管理得好得多。很多问题，不是家族企业本身管理上特殊的困难，而是所有的企业在其一定阶段上都会出现的问题，会呈现决策不民主、董事会不懂事、事务缠身、任人唯亲等等的问题。任人唯亲是几乎每个企业都有的现象。

　　这里不是为家族企业喊冤叫屈，是要真正为家族企业找到一套科学的管理理论和方法。我们必须把那些似是而非的问题撇开。那么，人们就要问，真正的问题何在？

　　很多学者认为只要往职业化过渡，就能够解决家族企业的问题。其实家族企业的方向不是职业化，应该是社会化。要注意，职业化和社会化是有重大区别的。

　　怎么帮助家族企业社会化呢？先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。

　　以慧聪国际自身为例，慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而每年都要把70%的分红分给公司不持股的员工。

　　当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，我对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权，当慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元，现在的市价则达到1.5港元左右。由此，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。经营权与所有权分离的企业管理思想已经不能适应现代企业发展的方向，而越来越多的公司会采取两者合一的管理方式。

　　现代企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控一个企业，而这也是家族企业在发展过程中，解决经理人忠诚度最重要的制度改造。

　　郭凡生资料：

　　职位：慧聪集团董事长

　　1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位

　　1982年-1987年，毕业后在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。

　　1987年一1990年，中国体制改革研究所，任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。

　　郭凡生对80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。1984年5月提出的“反梯度理论”、中国东西部差距拉大的分析报告以及在此基础上形成的“西部学派”在当时理论界形成重要影响。扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。1990年3月从“商”，1992年10月，与王冲、王永慧等人共同创慧聪公司，他是慧聪劳动股份制创立者。