资源外部化

　　先说案例，再讲观点，是工商管理课堂教学常用的方法。讲完公司发展史上经典故事后的鲁冠球表示，企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。他说，1992年万向把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。

　　按鲁冠球的观点：“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作，从外方不放过每一个细节的认真中，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。1994年，万向美国公司成立，使万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。

　　经营本土化

　　鲁冠球认为，全球化既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，被越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范；另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。对此，万向的海外企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。

　　万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。