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小个企业如何长成巨人
看看三家名企的突破之道
http://www.zjsr.com   时间: 2008年01月08日 10:17:50  进入论坛  字体设置:

  一名剑客去拜访一位武林泰斗,请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺长的剑,说:“多亏了它,才让我有了今天的成就。”剑客大为不解,问:“别人的剑都是三尺三寸长的,你的剑为什么只有一尺呢?兵器谱上说:剑短一分,险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于劣势,你怎么还说这剑好呢?”武林泰斗说:“就因为在兵器上我处于劣势,我才会时时刻刻想到,如果与别人对阵,我会是多么危险。所以我只有勤练剑招,以剑招之长补兵器之短,这样一来,我的剑招不断进步,劣势就转化为优势了。”

  日前,在浙江大学经济学院MBA高级研修班上,高级专业人力资源咨询师张忆博说,在一定的情境下,平常人眼中的劣势可以转化为自己的优势。一旦找准了自己的优势所在,那么企业将会拥有制胜的核心竞争力。

  案例一:华为的创新之道

  20世纪80年代,华为公司成立之时,中国电信设备市场几乎被“境外列强”瓜分殆尽,华为只能从代理进口模拟交换机起步,在国际大公司的夹缝中艰难地谋求生存。成立不到3年,华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开,就把代理权收了回去,逼着华为走上了自主创新之路。目前,华为每年的专利申请量基本维持在3000件左右,2006年达到4389件,其中80%是发明专利。华为有文件明确规定:“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时,将加大拨付的比例。”10多年来,华为在3G领域投入的研发费用,已超过50亿元。

  张忆博点评:任正非在创新上很舍得花钱。技术领先之后,他和被IBM收购的咨询管理公司——普华永道合作,花了10个亿做了整套的管理运营流程优化,让产值从200多亿上升到1000多亿。举个例子,流程优化的结果是,华为与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC、爱立信等国际巨头成为密切而平等的商业竞合伙伴。高效的运营流程每年为华为降低了20多亿元的采购成本。

  案例二:蒙牛的品牌之路

  蒙牛乳业由自然人出资,于1999年7月成立,8年时间,主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中,UHT牛奶销量居全球第一,液态奶、冰淇淋销量居全国第一。7年多来,蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头,产业链条辐射几百万农牧民。牛根生办企业首先是从无形资产入手,企业使命、理念、愿景,都是在公司创立前确定的。1999年,蒙牛总共资金只有1000万元,拿出1/3,也就是300万元做品牌。4月份出产品,2、3月份筹划宣传,6月份品牌形象就出现在中央电视台。而“超级女生”等活动的举办,让“蒙牛”一下子家喻户晓。

  张忆博点评:假如给你1000万元办企业,你准备怎么花?相信90%的人会把90%的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上。

  事实上,市场上的产品成千上万,消费者最先注意的是哪一个?当然是会说话的那个。广告与新闻就是产品的“嘴巴”。有了良好的“品牌”,再加上“质量”和“产量”的控制,产品想不火都难。

  案例三:沃尔玛的低成本之法

  沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,沃尔顿的定位就是中低阶层,经营服装、饮食以及各种日常用品,最重要的是以低出别家商店的价格出售,吸引了众多顾客,连锁店越开越多,但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言:“不管我们付出的代价多大,如果我们赚了很多,就应当转送给顾客。”

  如今,沃尔玛在全球拥有连锁店约4600家,雇员1200多万,是一个庞大的企业帝国,它仍然坚持“天天低价”,并想尽了招数,其中重要的一招就是大力节约开支,绕开中间商,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法,使沃尔玛每年可节省数百万美元仓储费用。

  张忆博点评:也许很多浙江企业会说,自己也是以低价作为竞争优势的,可是能像沃尔玛一样坚持几十年的又有几家呢?因为低成本的背后,需要一整套的系统来支撑。比如沃尔玛很注重吸纳新的经营理念和创意。它曾投入4亿美元巨资,委托休斯公司发射商用卫星,实现了全球联网,为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络,沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。比如沃尔玛公司除了通过订货的方式,向生产企业反馈市场和消费信息以外,还不断开发公司自有品牌,使沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。

来源: 钱江晚报   作者: 周明露    编辑: 潘洁
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