1988年，浙江天龙集团在温州创立。作为浙商第二代，陈旭在国外接受了近10年的现代企业管理文化熏陶之后，回到温州顺利地接过了父亲的接力棒。而且，借助国外学习和实践的积累，陈旭把天龙集团从一个“隐形冠军”引到了奥运这一国际巨头拼争的平台。

　　天龙是怎样的一个“隐形冠军”？陈旭在接班过程中又遇到了怎样的摩擦和碰撞？奥运商业平台是否仅仅是国际巨头的“富人俱乐部”？……上周六，陈旭就这些读者和网民关心的问题，向我们敞开心扉。

　　对话摘录之一

　　隐形冠军

　　问：陈总你好，很多网友和读者可能对天龙集团还不是很了解，在这里你能否向网友简单介绍一下天龙？

　　答：浙江天龙集团是一家集生产、科研、贸易、信息为一体的专业生产网球和文教体育用品的现代企业集团。企业拥有悠久的网球生产历史、雄厚的技术研发能力和完善的国内外销售网络，是国内行业的领军企业。

　　天龙致力于中国网球运动的普及和中国体育产业的发展，国家《网球行业标准》制订起草单位，是“全国民营企业500强”。目前我们还建成了中国最大的体育用品产业链生产基地。　　

　　问：你们的产品现在的市场份额有多大？包括国内、国际市场？

　　答：经过20年的不懈努力，天龙集团已经成为国内企业规模最大、技术研发能力最强、市场占有率最高的网球生产企业，国内的市场营销网络覆盖率达80%以上，占据着国内60%以上的网球市场。

　　同时，天龙集团还是目前世界上网球产量最大的企业。企业60%的产品远销世界50多个国家和地区。　　

　　问：看来天龙是一个非常典型的“隐形冠军”。我们知道很多“隐形冠军”是依靠量来取胜的，比如生产吸管的企业一根吸管的利润可能还不到一厘钱，那么请问天龙每个网球能赚多少钱？

　　答：一般来说，“隐形冠军”就是在一个很小的行业内占据非常大的市场份额。从这个意义上来说，我们确实是一个“隐形冠军”。

　　但我们又不是一般的“隐形冠军”。因为在欧美国家，网球运动作为一项高雅的运动方式，被喻为是一项“贵族的运动”项目，也就是说网球运动需要有一定的经济基础。

　　另外，当今国际市场上利润空间比较大的产品，一是科技含量比较高的产品，二是品牌知名度好附加值高的产品。网球看看个不大，但它是一个高工艺高技术的产品。同时，通过20年品牌建设，天龙又是国内知名度最大的网球品牌，所以，天龙网球目前在市场上的利润空间还是比较好的。

　　对话摘录

　　之二

　　奥运平台

　　问：相信很多人认识天龙，是从你们在2004年奖励奥运冠军李婷、孙甜甜开始的，这是你们第一次利用奥运平台推广天龙品牌吗？当时怎么会想到利用奥运这一平台推广自己的？

　　答：是的。大家都知道，在奥运会上所有的网球冠军宝座被欧美国家垄断了100多年。2004年李婷、孙甜甜搭档，在雅典奥运会上，结束了中国乃至亚洲没有网球金牌的历史。

　　当时我在家里看电视直播的时候，心情非常地激动，就想通过某种方式来奖励两位为亚洲人争光的运动员。就在两位中国选手夺金的当天，集团高层开会决定：以企业的名义给予李婷、孙甜甜两位运动员12万元的奖金。　　

　　问：今年，你们又想到了设立2008北京奥运会中国网球金牌百万元巨奖，这是因为2004年的合作让你们尝到了奥运会的甜头吗？

　　答：作为体育产品的生产企业，我们在今年设立了2008北京奥运会网球金牌100万巨奖。这一方面是希望能够利用奥运这一平台，向全世界展示天龙，因为天龙是中国网球行业的龙头老大，我们完全有能力在奥运平台上起舞。另一方面我们也是想为国家的体育事业和2008北京奥运会做点什么。

　　问：您觉得奥运会这一个平台，会给你们企业带来什么？我们浙江还有相当多的“隐形冠军”，以及众多的民营企业，您觉得他们应该如何利用好奥运会这一平台？

　　答：奥运会是世界的体育盛会，其带动相关产业的消费力和影响力是惊人的，奥运会这个平台给了天龙一个参与国际体育盛事的机会，同时也给了企业进一步提升品牌的平台。

　　对于浙江的民营企业来说，利用奥运会平台的最好方式就是根据自己的实际，选择适合自己企业发展的方式介入到奥运会中，怀着“人人为2008北京奥运会出点力”的精神，利用好奥运会平台，来提升自己企业品牌。

　　对话摘录之三

　　二代接班

　　问：我们知道你是一个“海归”，而且在奥地利泛林公司有过任职的经历，回国后，在天龙公司的经营管理方面有没有与父亲产生冲突的地方？如果有，能否给我们举个例子？

　　答：由于国内与国外文化背景的不同，在我回国后，在企业的管理上，与父亲产生冲突是难免的。

　　经历了7年时间国外现代企业管理文化的熏陶，在接任天龙集团总经理职务后的一段时间里，在企业管理上，对于每位员工只有“行”与“不行”三个字，而员工也同样可以对我用“行”与“不行”三个字，对于“行”的员工留用，对于“不行”的手下员工，无论是谁都叫他“走人”。包括曾多年为天龙集团作出过较大贡献的一些老员工。

　　因为在国外的现代企业管理都是这样，老板可以炒员工的“鱿鱼”，员工也样可以炒老板的“鱿鱼”。我的出发点是自己在接手父亲的企业后，不仅要守好父亲的业，同时还要将父亲的企业向更高更深的层次发展。

　　但是，我这样做的结果是让天龙集团出现了人才危机。　　

　　问：出现了人才危机？冲突还挺大的。那么最后你们之间是谁妥协呢？

　　答：我父亲在商界摸爬滚打了40多年，他深知我的做法本身并没有错，他更知道国内企业管理的情况。父亲觉得就目前的中国民营企业来说，我的企业管理模式还是太超前了，天龙集团需要走外国先进的企业管理路子，也还要考虑中国传统的管理文化，那就是“人性”化管理。

　　这就是两种文化背景下的冲突，由于两个人的出发点都是想管理好企业，将企业办成一家百年老店，最后我还是接受了父亲的想法，开始寻找一条新的现代企业管理路子，那就是严格的制度管理和“人性化”管理相结合的模式。　　

　　问：您当初出国深造是出于什么样的考虑？您觉得浙江的民营企业未来的接班人都必须有国外留学的背景吗？

　　答：出国留学深造和在国外公司任职，都是一个目的，那就是为了学好本领，好让自己真正的帮上父亲的忙。我觉得民营企业的接班人不一定都要去留学深造，只要自己有了驾驭企业发展的能力就行，这种驾驭企业发展的能力，我想国外可以学，国内也同样可以学到的。这要看父辈和接班人自己的具体想法而定。