从宗庆后“怒辞”看董事长专政的嬗变

http://www.zjsr.com  2007年09月06日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  从宗庆后“怒辞”看董事长专政的嬗变

  当管理界正在探讨如何认真发挥公司董事会的作用,限制实际存在着的董事长“专政”的时候,达能与娃哈哈合资公司的原董事长宗庆后致信法国达能集团董事长里布,宣布辞职,其愤懑之情溢于言表。抛开其中是否具有“民族大义”不说,单从商业角度分析,一个董事长竟然在他的公司里受到“任意欺凌”,以至于愤而辞职,是董事长专政的终结还是其“另类”表现,值得反思。无论如何,这都是董事长专政的一次嬗变。我们可以从中看到董事长专政幻影破灭的曙光。

  董事长专政幻影

  在我国的公司治理中,有一种令人头疼的现象,就是上市公司和国有公司董事长过分集权,往往集决策权、执行权、监督权于董事长一身,形成了独具中国特色的董事长“专政”。这不是法律赋予的特权,却是挥之不去的幻影,表现在三个方面:一是现行《公司法》确认公司董事长可以作为公司法人代表,但并没有明确法人代表的具体权力和义务,法定代表人到底能够“代表”什么模糊不清。二是公司董事长实际行使公司总经理的职权,两个职位容易被合二为一。有关资料表明,在我国一千四百多家上市公司中,三分之二的公司虽然设置了总经理,但是名义上的总经理与其它副总经理一样只是分管公司的某一小块业务,公司具体经营管理的决策权悉属董事长,其它三分之一的公司干脆实行董事长兼任总经理的治理体制。三是公司董事长往往“亲自”过问公司经营管理中大大小小的具体事务,成为公司事实上的行政“一把手”,对公司经营管理中的大小事务具有决定性的话语权。|博锐|27造成我国公司董事长权力过大的主要原因是一方面是改制留下来的硬伤,另一方面是封建意识作祟。1994年7月1日《公司法》正式发布实施后,国有企业开始公司化改造,相当多的公司从原来“厂长经理负责制”的国有企业改制而来。由于“工厂”改制成“公司”必须设置董事长,原来的厂长经理顺理成章变成董事长。由于现行《公司法》没有明确规定董事长不得兼任总经理,造成了董事长兼任总经理的管控模式非常普遍,即使董事长名义上不兼任总经理,余威还在,人们已经习惯于董事长就是公司经营管理的“一把手”;董事长也不顾《公司法》的规定,仍然把自己当作公司的行政“一把手”,多以“掌门人”自居。

  随着利益主体的多元化,董事长专政往往成为“内部人”控制的潜规则。依托董事长专政的强势地位,资产流失、关联交易等公司“败德”行为的发生几乎可以一路绿灯。顾雏军以3.48亿元收购科龙电器(000921)20.64%的股权,入主该公司成为董事长后,虽然依靠强势扭转了亏损的局面,同时也涉嫌将科龙当作个人的“提款机”。2002年4月,科龙电器即向顾氏天津格林柯尔公司预购200吨顾氏制冷剂,作价定在畸高的每吨2700万元,合计5.40亿元。2002年5月31日,科龙电器又竟然以“董事会”的名义发文,要求科龙及其下属公司购买高达3亿元的顾氏制冷剂。至于是否属于在“国退民进”中进行“盛宴狂欢”,便引发了著名的“郎顾之争”。

  即使在典型的民营企业,董事长专政所造成的败局也引起了人们的反思,从德隆唐万新的“落马”更可以看出这一点。当初德隆如果按7位董事的意见,按规定申请“金新信托”破产,也就不可能发生变相非法吸收公众存款一说。但“掌门人”唐万新一意孤行,以一敌七的结果力排众议保“金新信托”。唐万新的“乾纲独断”并非偶然,当德隆面对重大决策时,经常是董事局代替股东会,执委代替董事局,最终由唐万新做决定。德隆从大肆贩卖原始股到投资二级股票市场,从操控流通股到收购法人股,从几百元创建的小公司发展到中国最大的民营企业之一,唐万新的个性极度膨胀,“董事长专政”反过来成了德隆的致命伤。

  宗庆后“怒辞”

  应当指出,所谓的董事长专政与宗庆后的“怒辞”没有直接的关系,但是这并不防碍我们将两者在“务虚”的领域联系起来加以分析。假如宗庆后能够成功实施董事长专政的话,他就不必愤而辞职;而他愤然辞职,要么说明董事长专政不存在,要么说明对于董事长专政的治理并非做不到。宗庆后作为董事长愤而辞职,说明达能与娃哈哈合资的公司里有人“不听话”,不能由他一个人说了算。且不论背后的动因谁是谁非,仅从决策表层来看,董事长“专政”就碰到了挑战。

  实际上,作为社会意识的沉淀,董事长专政在大多数公司难以避免。在与达能公司合作之初,宗庆后就非常看重董事长这个位置。当时娃哈哈集团与韩国孝农株式会社已经有了一段4年的“跨国婚姻”,虽然双方各持股50%,但是韩国公司委派的人出任董事长,宗庆后出任副董事长。1994年4月增资后,中方持股65.8%,外方持股34.2%,但董事长仍然是外方委派的韩国人。也许由此带来的不方便,促使宗庆后在1995年接洽了当时正欲开拓中国市场的达能,基于之前合资的经历,宗庆后在与达能的谈判中始终将董事长这一最高决策人的职位抓在手里,直至答应将娃哈哈品牌转让给合资公司。1996年,韩国孝农株式会社将其34.2%股份转让给达能后,宗庆后成功地成为了新“家庭”的主人,出任董事长,同时也进一步加强了其在原100%国家控股的娃哈哈集团“国退民进”改制过程中的实际控制力。

  宗庆后在辞职信中对与达能合作的11年2个月的过程进行了反思,感到“与不懂中国市场与文化的董事合作是相当艰难的”,因为达能董事永远有理,随时可以把刀架在其头上。这是否意味着达能董事不谙董事长专政的潜规则尚不得而知,而在此之前合作之所以没有破裂,除了与过度宽容、与人为善的“民族特性”有关之外,实际行使着控制权可能也是一个重要的原因,“非合资企业”的形成便是一个证明。宗庆后认为正确的方案,在屡屡遭到达能董事否决的情况下,为了合资公司的发展,“本人也只好干了,否则我如何履行作为一个实际经营者为股东创造利益与回报的责任”。在这里,作为董事长的宗庆后认为自己扮演的是“实际经营者”的角色,就与上诉董事长专政的特点有一定的相似之处。

  宗庆后“怒辞”的直接导火索,是达能公司欲强行以40亿元人民币的价格并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的非合资公司51%的股权。如果不是在“太岁”头上动土,宗庆后即使不能制止,也不必大动肝火。如果没有什么隐情,法国的达能公司是没有什么借口在中国境内强行低价并购任何一家公司的。相关公司完全可以依法维护自己的权益,而不必在达能与娃哈哈合资公司的“家天下”里决一雌雄。据达能与娃哈哈合资公司内部传来的消息,多年来,宗庆后一方虽然没有51%的股份,但实际上是控制者;达能虽控股51%,却常常遭到经营管理者的排斥。除了利益的短长之外,双方都觉得失去了尊严,作为宗庆后一方,这大概也是他“怒辞”重要原因之一。

  几点另类启示

  宗庆后的斯德哥尔摩之旅或许是漫长的,具有国际权威的仲裁结果尚需时日,或许宗庆后不会承认自己有什么董事长专政的情结,但是一个大股东与自己昔日认可的董事长对簿公堂,总可以针对董事长专政得出一些另类启示,至少从反面说明董事长专政是可以治理的,这大概是宗庆后的“怒辞”对于公司治理所产生的意想不到的贡献:

  首先,董事必须要有对所有者认真负责的精神,敢于坚持自己所代表股东的利益。其前提是认真发挥董事会的作用,董事会表决时一人一票,而不能形成金字塔结构。达能持股51%,在董事会具有多数的优势,有任免董事长的权力。合资公司章程规定,董事会超过半数董事签字即可生效。有关法律规定,合资双方董事连续三次如果不参会的话,单方面可以召开董事会,而且可以视同双方决定。这些都限制了宗庆后作为董事长的个人意志。宗庆后抱怨说,外方派出的三名董事对他作出了许多限制的规定,例如要求执行董事“在每一财政年度结束前至少一个月,应向董事会提交下一财政年度的总预算”,其中包括:“每项主要固定资产开支均需备有一份详细的可行性研究报告(任何金额超过人民币一万元支出项目均视为主要固定资产开支项目);并规定5项“尤其须经董事会事先批准”的内容,其中有“非有关雇用合同所规定,向执行董事本人或向公司或其附属公司的其他人士支付的任何种类的款项”。这些规定或许不尽合理,却也反映了外方董事敢于坚持自己所代表股东利益的执着。

  其次,在公司组织结构上决策职能与执行职能必须分开,合理分工而不能相互要挟。新的《公司法》修正案规定“公司法定代表人依照公司章程的规定由董事长或者总经理担任”,改变了过去董事长就是公司法人代表的做法,但这似乎不够彻底:没有触及董事长兼任或者实际从事公司总经理职务的实质问题。所以宗庆后始终以“如何履行作为一个实际经营者”的标准批评外方董事。宗庆后辞职以后,中方董事提出合资公司目前没有订单,生产线已经停止生产,要求外方董事长范易谋出面解决。范易谋的回应是“这是总经理的事,不是董事长的事。”这或许反映了外方董事所坚持的原则,有其一定的道理。在美国,董事长不一定是公司的法定代表人,其兼任CEO后仍然受到董事会的监督,CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放给以总经理为首的经营班子。世通公司和安然公司事件发生之后,反对董事长兼任CEO的声音越来越大,已经成为主流意见。在欧洲,董事长大都不兼任CEO。在日本,董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。这对于我国在较大企业里克服董事长专政的倾向,具有重要的借鉴意义。

  再次,在进行涉及同业竞争与关联交易的决策时,董事长在交叉持股的情况下应实行回避制度。董事敢于坚持自己所代表股东的利益是对的,但是董事长在交叉持股的情况下,就很难保证和证明其决策的客观公正性,而且在产生矛盾时容易意气用事,所以应当实行回避制度。在达能收购非合资公司51%股权的意向中,宗庆后的异议很难说是在代表“民族”的利益,因为他个人在相关公司里都占有相当的股份。2000年娃哈哈集团完成了整体改制,国有股份大部分进行了转让,由上城区资产经营有限公司控股46%;宗庆后个人持股29.4%;娃哈哈集团工会持股24.6%。公司五名董事,上城区资产经营有限公司委派一名,工会委派三名,宗庆后任董事长。在“非合资企业”中,由杭州娃哈哈集团公司及杭州娃哈哈美食城股份有限公司合资或独资开拓的日化、童装等新兴业务,宗庆后持股60%,职工持股40%。从宗庆后个人持股的权重看,即使他没有重蹈顾雏军的覆辙,仗义执言的形象也会打折扣。假如达能公司果然侵犯了这些“非合资企业”的合法权益,由这些“非合资企业”自己与之博弈,要比宗庆后以董事长身份抗衡更为理性。

  如果说达能公司确实为宗庆后设置了一个圈套,那胜负也是在利用规则,取决于董事会里的斗法。从发挥董事会的作用来看,宗庆后“怒辞”未必不是一件好事,董事会对董事长的制约能够达到这样一个程度,不再有董事长一个人说了算,应当说是规则的成功。这样的事件如果发生在我国上市公司和国有公司,我们则应当为之欢呼。但是如果我们自己不能认真解决董事长专政的问题,其弊端就会在与“狼”共舞中漏出破绽。

  



来源: 董事会  作者: 张华强  编辑: 潘洁    [发表评论]


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