浙江民企如何面临转型的陷阱和诱惑?

http://www.zjsr.com  2007年06月04日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  对于浙江民营企业来说,进入转型期之后,已经告别了过去那种粗放式经营,进而迈入一个提升和发展的阶段。和创业时期相比,这是个更艰难的阶段,因为不仅有很多困惑,同样也要面临着很多诱惑。

  到底是走多元化还是专业化?教科书和现实给了不同的答案……

  出口到底要做品牌还是做贴牌?专家和企业家也有不同的答案……

  当年随自己打江山的“功臣”和学历高的新员工,他们之间的利益如何平衡……

  在企业发展和转型时期,这些问题不仅是困惑,也不仅是陷阱,更是诱惑和挑战,作为一个企业家,这是考验自己智慧的时候。

  5月27日下午,在知识经济俱乐部举办的企业家沙龙上,作为万事利集团总裁的李建华,结合自己的亲身经历,和其他浙商进行了一番对话。

  火箭理论

  要不断学会放弃

  提问:万事利从原来的丝绸,到现在的医疗产业和商业流通产业,一共有三大产业,在未来的发展过程中,将如何整合自己的产业和战略,使企业保持更好的发展?

  像火箭一样,不断学会放弃,这是李建华在介绍万事利三大主业发展战略时打的一个比喻。“我们希望把万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本进行对接。”李建华说。

  万事利所有产业如果在未来五年之内,没有机会上市的全都要卖掉,留下来的未来五年计划上市,这是万事利很重要的战略。据介绍,今年他们把三个工厂关掉,四个企业转制掉;现在开始的第二次转制对一些不符合上市要求、不符合未来战略的企业一定要把它卖掉。

  这是符合火箭发射原理,大家看神州五号发射的时候,第一级火箭发射器推出去后就把它扔掉,等到完全进入第三轨之后全部火箭发射器必须扔掉。同样的道理,在做企业的时候,必须扔掉老的,这样新的东西才上得去,一些老企业,不符合发展战略的,就勇敢地将其去掉。

  从万事利的经验来看,过去几年虽然关了一些企业,但是整个集团还是每年以翻一番的速度增长,在这方面他们的战略是非常清晰的。万事利传统的产业,他们用现代化理念提升这个产业,比如引进IT产业,实际上IT产业的载体最后还是要服务于传统产业,在传统产业被赋予新内涵的时候,其释放的能量,是始料不及的,

  比如最传统的丝绸产业,包括纺织产业,如果运用现代产业去提升去嫁接的话,将产生巨大的效益;对于纺织产业来说,不能还用很传统的做法了,比如自己开厂,自己做面料,自己做辅料,这样肯定做不大,应该把产业链和经营进行整合,才会产生新的效益。

  多元化的陷阱

  企业要学会取舍

  提问:在很多教科书里,多元化都是一个陷阱,但是目前很多企业都在做多元化,那么在专业化和多元化关系上,企业应该如何取舍?

  西方的经济学教科书都告诉我们一个真理,多元化是一个陷阱,很多的教科书也都是这么讲的。但是我们看到中国的企业都在做多元化,而且从目前来看,多元化都做得挺不错,这里面到底发生了什么问题?

  李建华说,自己曾经做过一个统计,美国现在的上市公司,将其分成十个行业,这十个行业的平均收益利润是8%,每个行业之间的方差是2.5%;同样把中国的上市公司也分成十个产业,这十个产业的平均利润是12.8%,每个行业得差是5.6%。和美国相比,我们的反差是翻一番,这说明美国每个行业的平均利润已经是非常之均衡,这样如果要进入新行业的话,进入成本是非常高的。

  但是在中国就不一样了,有行业利润40%,而纺织业是4%多。现在假设有两个纺织企业面临竞争,大家都有1000万元资金,一个做法是仍做纺织产业,按照4%利润计算,第二年其资本是1040万;而另一企业做其他行业,以利润40%计算,第二年其资本是1400万。现在两个企业同样去竞争一个客户,前者报10美金,后者就会说:“我不要10个美金,我9.5美金,我持平就行了。”因为他只要现金流,然后用房地产做利润;而前者死守纺织业的企业,只能用纺织业做现金流,然后利润又很低,现金流也没后者大,客户随时随地可以被抢过去,银行贷款业没有前者吃香。

  “这是我们实际工作中遇到的问题。”李建华说。在这样的背景下,在市场经济不完全充分竞争的情况下,多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的,美国市场经济已经有200多年的历史,每个行业都已经充分竞争,所以他们必须做专业化,才能真正在竞争中立足。

  如果要做专业化,这个行业平均利润一定要高于社会平均利润,假如这个行业平均利润是低于社会平均利润,就必须做多元化,因为资本是追求利润最大化的。

  “社会化”的人才观

  弥补内部人员的不足

  提问:民营企业在快速发展过程中,已经告别了过去的粗放式经营模式,代之以集约化、制度化等等经营模式,在这个过程中,人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的模式,引进职业经理人制度,对此有何看法?

  有个做纺织的老板,他有10个儿女,他过去就是纺织做得很大,现在做房地产了,他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。“说明一个什么问题?可能在座的都有同样体会,现在要把一个很重要的工作交给职业经理人,是很困难的,还是用自己的亲属最保险,因为我们的法律环境不具备。”李建华说。

  李建华把企业分成三个资源:货币资源、人力资源、社会资源,在未来的发展过程中,最重要的是人力资源。李建华认为,对于人力资源,企业可以把它上升为人力资本,资本是可以享用股份,尤其对于高级管理者,一定要让其有资本的概念;而对普遍的人力资源,主要模式是应该培养。

  不过在目前的中国,特别是职业经理人,整个环境是处在初级阶段。举个例子,比如有个公司的总经理,他是被挖过来的职业经理人。据专门做人力资源的专家讲过,我国的职业经理人只要用5万元就可以让他动心,这对企业来说风险是非常大的;而在美国却没有这方面的风险,他们的职业经理人制度是非常完善的,职业经理人如果是自己跳槽,再去同业做事情是被禁止的。

  所以这样一个环境之下,中国企业真正要想做大,职业经理人培养不大,培养不成熟,企业要想做大有点困难。

  “什么叫万事利人,是不是一定要在万事利上班的人才是万事利人,我说不是的,只要能给万事利做事的人都是万事利人。”在目前这样的背景下,李建华非常提倡的一个人力资源观念就是,要学会用社会的人为企业服务,这其中业包括政府、高校老师、律师、财会等等,只要他为企业服务,就是属于企业的人力资源。

  实际上,美国在这方面已经做得很好了,他们把接电话人都转移到印度去,还把做财务的职能也都转移印度去了,最近他们又把律师也转移到了墨西哥等地方去了。“在美国就留下动脑子的人,他们就是喝喝咖啡动动脑子的”,这就是人力资源的新概念,因此在现在的条件下,人力资源完全可以“社会化”,这很大程度上会弥补公司内部人员的不足。

  品牌经营

  争取更高的

  利润和价值

  提问:浙江有很多出口企业,基本上都为外国企业做贴牌生产,只能获取利润链条上的那部分最少的价值;很多专家呼吁,我们应该积极走出去,争创国际品牌,去争取更高的利润和价值,请问这方面有什么经验可以借鉴?

  在全球化的背景下,我们看到全世界的人都在给美国人打工,尤其是我们中国人,辛辛苦苦做出来的产品卖给美国人,美国人在上面贴个商标,价格就可以上涨十倍甚至更多,我们辛辛苦苦挣一毛钱,他们却是什么也没有做,就可以挣比我们多几十倍的钱。于是很多人就提出来,我们也应该像美国一样,都去做品牌,不能只拿价值链的最底端那部分价值。

  对此,李建华提出这样的疑问:美国人是真的什么都没有做吗?他们做的,我们能够做吗?如果我们做不到,我们怎么去做品牌?

  仔细检查一下,看看我们在产业利润链条里做了什么,我们可以去看美国人做了什么,他们首先是去大量了解客户,分析客户需求,然后根据客户需求和具体情况确定价格、款式、颜色,然后还要建立渠道去销售,比如像沃尔玛连锁店,到处都有他们的渠道,这些事情需要太多太多的人力、财力和物力,那么在这个过程中,我们中国企业做了什么?我们的很多企业,也就是把图纸拿过来,把面料组合起来而已,我们付出的成本和人家是没法比……因此在目前阶段,要想做成国际品牌,我们还没到时候。

  据李建华介绍,其实现在全世界所有的服装供应商都是让犹太人控制了,他们有一个完整而封闭的网络,外人根本无法攻破,他们有上百年的传承,形成的严密体系,是很难撼动的。

  因此,对于国内企业来说,最现实的做法是,在中国市场做品牌,在国际市场做加工,把自己的心态和定位摆正确了,才不会在全球化浪潮下,不会经受不切实际的诱惑,才不会迷失自己的方向。



来源: 每日商报  作者:  编辑: 潘洁    [发表评论]


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