民企交接生死门槛:妥协创造财富

http://www.zjsr.com  2007年05月29日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  浙江一家家族企业的接班人不久前与父亲产生了激烈的矛盾,双方僵持不下,接班人砸烂一辆轿车,愤然离家,拒绝接听任何来自家人的电话

  古训《增广贤文》补遗本说“父子合力山成玉,弟兄同心土变金”,对于一些中国家族企业来说,一代和二代的交接班已经不仅仅停留在要不要交接的问题上,而是怎么交接,如何顺利地交接,以及交接之后如何让家族企业事业长青的问题。

  “交接班是企业的生死槛。”方太集团董事长茅理翔对此忧心忡忡,但又充满希冀。

  20个正在参加一个民企二代交接班培训的学员,正在诠释一个新的观点,无论是主动还是被迫,中国家族企业的一代和二代,用一种“你进我退”的妥协的方式,完成艰难的交接班过程。

  事实上,这从某种程度上推翻了悲观的预测,在这些预测中,人们认为,将有大量的民企会因为一代二代无法顺利完成交接班而灭亡。

  传帮带的第一代

  罗宇1998年进入公司。在父亲的安排下,他去每一个部门轮岗,短则两个星期,长则几个月。很快,罗宇把所有业务部门和车间转了一遍,熟悉了所有的生产和管理流程。

  随后,父亲将拓展出口业务的重任交给罗宇。这个从零开始的业务挑战巨大,不服输的罗宇与姐姐一起啃下了硬骨头。

  此后的几年,罗宇回到国内,正式进入交接班的程序。此时的他,名片上印上了总经理的头衔,但实际上并没有独立决策和执行。父亲特别将他安排在了自己办公室前面的小办公室中,罗宇成了“旁听生”。

  尽管父亲当时没有告诉罗宇任何明确的交接班计划,但后来罗宇终于明白父亲的一片苦心,父亲的安排,让他一步一步打好了接班的基础。

  沈铭1995年进入家族企业,从一毕业开始,他就像学徒一样,从最基层的采购开始学起,了解酒店行业的细枝末节。

  台塑集团王永庆也是这样做的。他坚持让完成学业的家族候选人从基层做起,经历过各个层级的锻炼后,再走上高级管理岗位。

  这一做法其实并不新鲜,用茅理翔的话来说,叫做“带三年、帮三年、看三年”。

  创办了宁波一家民企接班人专修学校的方太董事长茅理翔,正在推动民企一代二代“父子合力”的进程。

  茅理翔先赋予儿子开发新品的职权,随后将营销权交给儿子,最后将管理权全盘移交给儿子。“既然已经放权给儿子了,就让他做。”茅理翔建议一代对于二代的做法持开明的态度。

  权力的交接采取上述“带三年、帮三年、看三年”的做法,“扶上马再送一程”,逐步授权,使得权力交接的过程变得平稳,对于企业的稳固发展功不可没。

  妥协的第二代

  浙江一家家族企业的接班人不久前与父亲产生了激烈的矛盾,双方僵持不下,接班人砸烂一辆轿车,愤然离家,拒绝接听任何来自家人的电话。

  另一个接班多年的接班人回忆当年接班之时的矛盾冲突,感慨万千,自己当时心急气燥无处倾诉,一拳砸碎一块玻璃,从此落下一块伤疤。

  冲突总会得以解决。手上的伤疤长好后,只留下浅浅的印记,但心里结下的心结,却不容易打开。接下来父子两人如何相处,如何就接班中遇到的问题达成共识成了上述接班人的困扰。

  “那时候父亲否决了我提出的各种各样的想法。”宁波佳星电器总经理余雪辉回忆自己八年前接班时的情景说。

  慈溪花园饭店副总经理阮琦对余雪辉的讲述颇有同感,“接班的时候,父辈总是不自觉地把孩子当成小朋友,不断地否定他们提出的想法。”

  事实上,不少二代并没有注意到,父辈打下的良好基础,对自己开展工作起到怎样的帮助。华联电子科技的副总经理冯炜炜总结说,大家首先是带着批判一代制度、管理方式不合理的眼光接班的,因此会出现各种各样的矛盾。

  “父辈拼下的事业,往往是付出了常人难以想象的艰辛,强势让他们成功,也让他们更不容易接受他人意在改变的想法。”一位民企接班人这样解释父辈的倔强。

  碰壁再碰壁,余雪辉开始学着接受父亲的建议,同时也适度表达自己的看法,到2005年的时候,父亲的态度已经有了巨大的改变,他提出的每一个想法,父亲都很重视,并且帮助他推进一些改革。

  “接班时,一定要尽量避免冲突。”余雪辉说。

  在具体的做法上,阮琦则找到了行之有效的办法。“迈出第一步很重要。要进入到自己的工作角色中,提出有见解的想法。”

  与阮琦同在这家民企接班人培训学校参加培训的章焕也正是这样做的,他形容说,自己是由点到面地展现能力,先融入家族企业,再建立自己的部门,打造自己的团队。

  不难看出,二代的想法颇多,自主性强,有时略显强势,不愿意接受一代的建议;一代则希望二代尽快成长,尽快成熟,少走弯路,其对二代缺乏信任感,总将二代视为孩子,不重视他们的提议。两代人的矛盾冲突很容易发生并升级。

  “第一代放权需要有很大的勇气,”茅理翔分析,“而第二代年轻人往往带有创业的冲动,带有超越父辈的心态,认为不对的东西就要改革,很有可能引起家族内部或者企业内部的震动。”

  茅理翔建议说,父子要沟通而不是命令,尽量不让二代有排斥心理。而对于二代来说,要先进入到当前的角色中,把现在的角色做到最好,让一代产生信任感。

  “调整心态,学会妥协。”冯炜炜的经验让她很快适应了自己的角色,在她看来,父辈能打下那么好的基础,有其高明之处,应该抛开偏见,悉心学习。

  爱旅游的父亲

  事实上,当二代表现出能够独当一面的能力时,此前显得极为强势的一代会抛开自己的矛盾心理,以各种方式帮助二代顺利融入到角色中。

  2003年末,昔日的“旁听生”罗宇开始独立处理一些工作,父亲逐步将手中的大权移交给他。初出茅庐,罗宇知道,自己无论在能力、经验和社会阅历上都尚未达到父亲的预想。

  不少高层团队的成员也不知道如何适应这个变化,他们一边向罗宇汇报,一边又向董事长再汇报一遍。

  父亲的影响力给罗宇带来了巨大的压力,而父亲也敏锐地发现了问题,2004年,罗宇发现,父亲变得爱旅游了。

  这不是一个偶然的事件,父亲的良苦用心帮助罗宇迅速打开了局面,罗宇有了更多独立决策的机会。

  无独有偶,当年接班不久的方太集团总经理茅忠群也曾经遇到过类似的问题。茅理翔回忆说,自己经常看到高层团队的成员从茅忠群的办公室出来,再进入到自己的办公室,把同样的事情向自己再汇报一次。

  “我要树立儿子的权威。”茅理翔于是再三表态,向总经理汇报即可,不必再向自己汇报。他态度坚决,但高层团队仍然将信将疑,左右为难。

  这让所有人都找到了自己的定位,脱离了关系微妙的怪圈。

  听闻罗宇父亲的做法,茅理翔会心大笑。两位父亲都是用略显得隐讳的方式,给儿子让出空间,树立了儿子的威信。

  余雪辉想起,同样是为了树立自己的威信,父亲总是让他做好人,把得罪人的工作留给自己。

  用新人?用旧人?

  在答应父亲任方太公司总经理时,茅忠群提出的一个条件就是,不起用父亲原公司飞翔公司的员工,重新搭建自己的管理团队。

  这样的想法在接班的二代中体现的最为明显。“以前我的想法是,一定要有自己的团队。”余雪辉记得自己刚刚接班时最迫切的愿望。

  与父辈发生冲突,也可能与父辈的团队发生冲突。二代发现,老员工的价值观、思维模式、管理能力与自己有很大差异,必须经过磨合,甚至磨合可能会起不到效果。

  一位二代接班人困扰于长幼的关系上,父亲团队里的元老,全是自小看着自己长大的长辈,单是交代工作任务的方式,就要思忖良久。

  在管理上是否有共同语言,对新事物的接受能力,成为一些二代考察父辈旧部的标准。

  但经过一段时间的磨合之后,不少二代开始学会先观察,再妥协,不会一味要求变化。冯炜炜的经验是,用好父辈留下来的资源,包括团队资源。“‘软交替’,不要形成硬伤。”毕业后进入公司才两个月的陈加已经悟出了交接班的真谛。

  “事实上,原来的团队可能也不知道该如何配合二代。”余雪辉学会从对方的角度考虑问题。

  在茅理翔看来,按照企业的特点和发展阶段来进行改变势在必行。对一些企业来说,“或许现在还不能淡化家族制甚至不用元老。”

  “变革要有方向,更要有阶段。”他建议,那些两代人能够达成共识的变革可以先做,不能达成共识的变革要缓行。必要的时候,可以导入外脑(咨询公司)来完成变革。



来源: 第一财经日报  作者: 王立伟  编辑: 潘洁    [发表评论]


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