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家族企业财产继承制:日本模式可借鉴
http://www.zjsr.com   时间: 2006年12月13日 12:10:02  进入论坛  字体设置:

  当我国家族企业老板在为财产将来应该如何分割而苦恼不堪的时候,日本家族企业却有一套自己的办法解决,值得借鉴。

  长子继承制

  与中国“诸子均分”的财产继承制度不同,日本实行的是“长子继承制”,家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任,比如安排弟弟到企业中工作,但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分,其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响,避免了像华人企业那样在创业人过世之后,就被几个儿子瓜分的命运,企业规模的长期增长得到了保证。

  由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱,相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯,并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织,家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如,只要履行了收养程序,长子的位子可以由外人代替,甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外,日本人宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低下的亲生儿子。

  家族退居幕后

  日本的财阀在很早就实现了专业化管理,企业的“总管”是从社会上雇佣的,与家族没有血缘关系。早在十八世纪,大量的商人中间就签订了协议,不将企业传给子女,而是充分发挥主管的作用。因此,领取资薪的主管在企业的经营决策中享有很大的决策权。

  虽然任人唯亲的现象在日本企业也存在,但并不是很普遍的现象,公司聘用员工一般根据一定的客观标准进行考核。到了20世纪30年代,日本家族企业已不再依赖家族成员管理企业传到第二代手里,家族就退居幕后,将权力交给支薪的主管。战后,日本财阀被强制性解散,战争结束之前掌握财阀运营的股东及其管理人员丧失了对企业的控制权,很多没有股份的中层经理人员得以填补到高层管理岗位,财阀迅速以财团的形式重新组建起来,发展成为所有权高度分散、专业化管理的大型现代股份公司。

  对企业的忠诚

  “公司是永恒的,我为永恒献上自己的生命。我在这里工作最多二三十年,但是公司的生命却无止境”这是1979年日本大商社“日商岩井”卷入采购洛克希德飞机舞弊案时,一位知道详情的经理在自杀前写在遗书上的一句话。

  当中国家族企业老总苦于缺乏具有忠诚度的职业人的时候,日本企业却如同一部流水线,不断训练出具有巨大忠诚度的职业经理人。

  日本企业由于大量实行终身雇佣制,培养了很多具有对企业忠诚的员工。因为这维持了雇员稳定的工作和稳步的升迁,保障了雇员长期的福利,有利于培养员工的集体主义,并且使员工将企业看作是自己的家,对企业更具有认同感和积极性,是一种企业和员工之间的双向责任。

  “这种体系意味着工人将自己毕生的精力献给了企业,而不是为了职业(工作)而终身奋斗。由于日本的工人一生中不得不按照企业的需要经历若干种并非自己选择的工作,所以他们对工作本身的忠诚心比较淡薄,而对企业忠心耿耿。”

  ——森岛通夫《透视日本:兴与衰的怪圈》

  但即便这样,公司依旧制定出严格的规章制度,强调按普遍性法则办事。因此,在管理方式上,虽然依旧保留着家族企业的外壳,但实质上已经同西方发达国家的一些家族企业一样,步入了现代股份制企业的行列。

  日本的职业经理人80%是从内部培养,一个台阶一个台阶慢慢成长起来的,他们对企业有很高的忠诚度。

  在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中,从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择,应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢,后者虽然看起来时髦。

  学习的力量

  日本的家族企业还特别善于向外界学习。

  如日本索尼公司变革的重点是3个概念:供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气,而EVA是股东价值创造,也是出自美国企业。

  “松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司,生产管理是学习美国公司,而这1%的不同来源于日本文化。”

  ——松下总裁在评价松下公司时说

 

  而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本大企业。在去年12月,丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩,并向绩效工资制转变,所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。

  此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。然而在2003年上半年,丰田创纪录的70亿美元的利润收益,使它足以在此项指标上位居世界第一,可见丰田的改革是主动出击。

  “年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场,出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是,它助长了职工的依赖心理,导致对创新精神的抑制。丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式,把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起,同时避免这两种传统的弊端。丰田之道首先意味着变革之道,它是丰田公司的变革精神的折射,是丰田变革的DNA。”

  ——丰田汽车公司总裁张富士夫

 

  据日本劳动省的调查表明,在接受调查的591家企业中,只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”,而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。

  家族企业进行股份制和公司制的变革,是以产权开放为途径,集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性,达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。

  如日本松下公司,其发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从创业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证企业的持续稳定发展。

  这把职工个人利益同企业的利益联结在一起,充分发挥员工的潜能,将个人的发展融入到企业的发展当中,达到“财散人聚”的效果。

来源:   作者:    编辑: 余爱华
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