连线西蒙:隐形冠军的九个误解

http://www.zjsr.com  2006年10月19日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  市场不是事实而是设计参数

  《中国商业评论》:现在越来越多的管理学者都在鼓吹这样一种思想:开创或者捕捉新的客户价值,进入没有竞争或者竞争稀少的市场是实现伟大商业成就的捷径。但是,很多时候这意味着你得勇敢地去尝试新的产品甚至新的行业。这跟你们所倡导的隐形冠军的专注原则不矛盾吗?

  邓地:确实,无论是阿尔?里斯的“创造新品类”、钱?金的“蓝海战略”还是西蒙的“隐形冠军”,实际上都在鼓励企业发现新的客户价值。用《隐形冠军》当中的说法就是:你不能把市场看成是一个给定的事实,而应该把它看作设计战略时的一个参数。但是创新客户价值和进入新的产业是两回事,和多元化更是两回事。比如生产收音机的德生公司最近在开发的数码收音机(DBA),可以达到介于MP3和CD之间的音质效果,也许很多人将来可以用这样的收音机来享受Hi-Fi。显然这样的产品代表了新的客户价值,但是你恐怕不能说它进入了新的行业,或者这个公司不再专注。事实上,产业的疆界从来都是模糊和变动不拘的。

  西蒙:即使你只是为了保持在现有市场的冠军,你也得不断创新。隐形冠军的创新多数都集中于某一特定技术或者特定市场,而且常常是细水长流而不是石破天惊的那种。不过,说不定哪一天,你可能不得不去探索一个完全陌生的领域。通快公司(Trumpf)的例子就比较有代表性。通快曾经是机械式钢板切割机械市场的世界领先企业。但是在1980年代中期,机械切割的方法逐渐被激光切割所代替。如果不作重大的技术调整,企业的未来就是死路一条。通快公司主动向激光切割的工艺转换,并且保住了钢板切割行业老大的地位。他们明白,任何一个行业的真正基石是消费者的需求,而不是某种特定的技术。技术只是满足需求的手段。所以专注、聚焦的对象必须是某种需求,而不是技术。技术是灰色的,而需求之树常青。

  竞争优势有相对与绝对之分

  《中国商业评论》:多数中国隐形冠军公司都还只是本土市场的老大或者老二。而他们迄今为止的成功多少都服从于这样一个规律:一方面,相对于国内的同行,他们在产品质量和品牌上有一些优势;另一方面,相对于国际企业,他们对于中国市场所谓“潜规则”更加了解,在营销、广告等方面表现得更世故、实用,当然产品价格也更便宜。但是,你们认为这种相对的优势从长期来讲是可持续的吗?尤其当他们进入海外市场的时候?

  邓地:这确实是我们的企业从“中国冠军”成长为“世界冠军”的过程中所必须正确面对的问题。在国内,优势是双重的,到了国外,有可能劣势也是双重的。很多在中国赫赫有名的公司到了欧洲、美国就发现自己的品牌寸步难行。而越南、印度的客户又有可能嫌咱们产品费而不惠。我想,要真正做到“纵横四海”,最终恐怕还是得像德国的那些冠军公司一样,依靠过人的品质,再加上对海外市场境逐步深入的了解来取胜。仅仅依靠低成本难以长久——除非这种低成本是像戴尔电脑那样因为商业模式的创新而获得的。

  西蒙:我想再深入一步。我认为真正的隐形冠军公司应该是不论在产品品质、服务还是在营销、销售方面都表现卓越的企业。隐形冠军的战略是市场和技术双重导向,而不是像很多大公司那样有所偏废。而根源同样在于专注。正因为专注,你既非常了解你的客户,也非常了解你的技术。而战略则是二者的结合。这不是一对矛盾,而是一种积极的融合。战略意味着技术加市场,而不是二者择其一。



来源: 《中国商业评论》杂志  作者:  编辑: 潘洁    [发表评论]


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