超越竞争 开创“蓝海”

——本报独家专访《蓝海战略》作者W·钱·金

http://www.zjsr.com  2006年06月04日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  “这是我第一次来到浙江,不过我听说过浙江商人,他们勤劳、坚韧,精明又有远见,是中国商业力量中重要的一支。”6月2日晚上,《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院(INSEAD)教授W·钱·金,在杭州接受了本报记者的独家采访,为浙商指点如何开创自己的“蓝海”。

  记者:什么是红海,什么是蓝海?

  钱金:红色是血的颜色,在当今的大环境下,供给大于需求,企业在价格、成本上互相比拼,使利润日益缩减,陷入血腥的“红海”。“蓝海”则被用来象征深远的辽阔无人的空间,未经开垦的处女地,你可以一个人在那里独自遨游。

  记者:蓝海战略是否就是指开创新的产业空间?

  钱金:这是对蓝海的一种误读。我所说的新的空间必须遵循六项原则,也就是要处理好六个风险。一,找寻的风险,就是你找到的东西是否方向正确。二,规划的风险,即使找到好的东西,如果规划不好,也得不到好的效果。三,规模的风险,你找到的是个池塘,还是一片海洋。四,商业模式的风险,你是否找到了好的业务模式。五,组织的风险,有时候企业内部的政治会妨碍好的计划的执行。六,管理的风险,所有员工是否能齐心协力。当所有的这六点风险都得到了较好的处理,那么才能说这是蓝海战略。

  记者:蓝海战略是否对所有企业都适用?您知道浙江经济以块状经济为基础,企业普遍规模较小,蓝海战略是否对他们同样适用?

  钱金:蓝海战略的核心是价值创新,这与技术创新和市场创新是不同的。在我的书里曾经提到了一家日本理发店的例子。当时在日本,理发需要提前预约,整个过程也很费时间。而一家名为快美发屋的理发店却改变了传统的做法,做到随时随地可以理发,并且价格低廉,非常迅速。于是,这家店非常受欢迎,很快拓展为全国连锁的大公司。另一个是美国一家健美公司的例子。过去,一些健身房是男女混用的,但是去健身房的女性,本来就是因为身形不健美才去,并不愿意让别人看到身上的赘肉。于是,这家健美公司就另辟蹊径,只供女性使用,同样取得了成功。

  这两个都是中小企业在非常成熟、恶劣的产业环境中,作出自己可以承受的改变,最终成为跨国巨头,创造高额利润和财富的故事。即使是非常小的公司,可利用资源很少,同样也可以运用蓝海战略,使业务得到提升。

  记者:来采访的途中,我经过一家鞋店,名叫“最大号和最小号”,专门卖最大号和最小号的鞋子,这家鞋店是否就是采取了蓝海战略?

  钱金:事实上,蓝海战略并不仅是独特、差异化,也不仅仅是开创缝隙市场。要判断是否是蓝海战略,必须满足三个条件。第一,该价值主张是否有差异化;第二,它是否具有低成本结构;第三,在同时追求差异化和低成本结构后,是否拥有足够大的市场空间。由于我并没有你说的鞋店的相关数据,因此还无法判断它是否采取了蓝海战略。

  记者:一说到创新,人们自然会联想到成本增加,为什么您的蓝海战略的价值创新就不会增加成本呢?

  钱金:首先,蓝海战略和价值创新,不能等同于创新。通常我们提到创新,实际上是指产品创新、生产过程创新、成本创新,它们是属于次系统的东西。而蓝海战略则是一个战略概念,它贯穿于产品、流程、人员等各个环节中,是全系统的概念。其次,即使将蓝海战略的价值创新和普通创新进行比较,普通创新增加成本,而价值创新是在整个体系中剔除实际上并不重要的元素,从而降低成本,增加和创造用户价值。我举一个微波炉的例子。通常人们认为的微波炉创新,是增加各种功能,这样技术就越来越复杂,成本也越来越高。那么价值创新会怎么做呢?就是把没有用的功能全部剔除,最后留下消费者最需要的4个键,这就实现了降低成本,并开创了很大的市场。

  记者:蓝海战略对中国和浙江经济的持续繁荣有何意义?

  钱金:目前整个世界范围内供给都是过剩的,这导致产品的大量同质化,品牌的力量越来越小,产品越来越便宜。处在这样的竞争环境中,许多跨国企业都想办法将一些部门、环节或者过程外包出去,降低成本。而中国正是契合这样一个环境,现在很多跨国公司已经不是外包的问题,而是直接把制造部门搬到中国来营运。

  但是竞争在不断降低成本,这是没有尽头的,于是不断会产生企业向劳动力和成本更低的地方转移。如果不能够找到高质量和低成本的契合点,那么如何保持经济繁荣和持续的增长呢?所以中国必须超越成本领先的战略,要附加差异化的战略,浙江也不例外。而蓝海战略正提供了这一思路。



来源: 浙江日报  作者: 徐 园   [发表评论]


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