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娃哈哈如何“进城” ?

  "我们坚定不移地依靠(联销体)网络,重点是逐步地延伸扩大,重心逐步地往下移。"接受《东方企业家》记者采访时,宗庆后的语气显得斩钉截铁。

  在采访中记者发现,对于堪称中国营销奇迹的联销体,宗庆后并未被其十多年来所取得的巨大成绩迷住眼睛,相反,他不断地在寻求改良和巩固之策。但是,中国流通市场正在发生巨大的变化,联销体生存和发展的土壤是否能够长期存在?宗庆后对这个问题的判断和决策将对于娃哈哈来说,其长远影响也许有点类似红军长征途中的遵义会议。

  (小)联销体下伸"2月份我们收到的货款有20亿元,今年累计的销售额已经有40亿元,3月份的任务已经提前完成。"3月2日下午,在北京西直门宾馆,全国人大代表宗庆后接受记者采访时这样说道。

  他还告诉记者,尽管12月份是饮料业传统的淡季,但娃哈哈却"特别忙",实现销售收入8亿元,创造了淡季的单月销售新高。

  每年的12月份是娃哈哈新的销售年度的开始,在淡季中取得开门红,并且一路走高,宗庆后自然感到非常欣喜。

  另外,总额约20亿元的经销商2006年度销售保证金已经于2月份全部到帐。

  "今年,我们给经销商更新了一下观念,告诉大家,我们之间不仅仅是单纯的买卖合作关系,而是共同做事业。"宗庆后说道。

  他告诉记者,2005年以来,娃哈哈的营销策略强调重视终端销售,进一步完善二批网络,销售重心开始下沉。

  也就是说,在娃哈哈精心打造了十余年的"联销体"中,娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商向三级批发商以及终端零售商覆盖。

  2005年11月30日至12月12日,娃哈哈销售分公司区域经理、省级经理和来自全国的经销商2000多人分三批在广西桂林参加了娃哈哈2006年销售工作会议。

  记者注意到,与往年不同的是,在这次经销商大会结束之后,娃哈哈又在各地召集三级批发商和部分终端零售商举行了销售会议。娃哈哈销售公司的负责人奔赴全国各地助阵,与"小三批"负责人直接把酒言欢。在过去,这些"小三批"是难得与娃哈哈高层直接会晤的。

  对于娃哈哈联销体来说,这显然是个重大的变化。

  (小)"进城"在外界看来,娃哈哈联销体的成功主要是体现在对二三线市场的占领上,相比之下,以北京、上海等为代表的一线市场则一直是娃哈哈的软肋。

  接受记者采访的时候,宗庆后显然不太情愿承认这个情况:"其实是一种误解。大型连锁超市我们只是稍微少一些。"他举例说道,2006年2月份,娃哈哈茶饮料在上海市场的发货量达到60万箱。"这是一个很大的突破。"不过据记者了解,目前娃哈哈最大的市场是浙江、湖南、江西、江苏等省份,其中浙江市场2005年销售额达到14亿元。相比之下,北京、上海等所谓的一线市场对于娃哈哈来说的确还是"有巨大的上升空间".以北京为例,2005年销售额为3亿元左右,其中市区的销售额为5000万元左右。

  在很长一个时期,宗庆后都坚持认为,乡镇是中国市场的"肉",大城市是中国市场的"骨头".所以,娃哈哈的营销战略走了一条"农村包围城市"的道路。

  通过联销体的建立和成功运作,娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其是在非常可乐的战役上,娃哈哈的这种"乡土战略"令原本非常傲慢的可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜,最后不得不修正自己在中国市场的战略失误,跟在娃哈哈身后玩起了"鬼子进村".但是,宗庆后也从来没有承认娃哈哈放弃了一线市场。

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来源: 东方企业家   作者: 邹建锋 编辑: 余爱华  
 
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