宗庆后点评娃哈哈四步棋:市场换技术是失败的

http://www.zjsr.com  2006年03月13日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  3月5日晚,北京德宝饭店,出席全国两会的浙江代表团派出7位代表接受媒体的集体采访,其中包括副省长、厅长、市委书记、大学副校长、企业老板和种植大户,而“明星指数”最高的,显然要数娃哈哈董事长兼总经理宗庆后,一个小时的问答结束后,6位代表先后离席,剩下宗庆后依然“困”在媒体的包围圈中,直至饭店工作人员出来清场。

  移座饭店一层的咖啡厅内,这位年届6旬依然精力充沛的“营销教父”、“饮料大王”,继续向记者解析、点评有关娃哈哈关键的四步棋:合资达能、非常可乐、资本运作和接班人问题。

  合资十年 市场换技术是失败的

  事件:1996年,娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业,与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司,一次性引进4500万美元,娃哈哈占49%的股份,之后百富勤破产,达能增持达到51%的股份,但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了20多个企业,达能累计投资1亿多美元。到今年,双方合作正好10年,双方都名利双收,被公认为引进外资的经典案例。

  宗庆后点评:开始也有摩擦,他投了资也要去管的,但是他对中国实际上不是太了解,产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线,我要增加7条线,他们说最多加两条,我没有听他,自己就买了,当时一条线投资也要七八百万美元,结果一投放市场,当年就成功了,效益一下子上去,他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐,他们也不同意,我还是做了,最后还是成功了。

  西方一些观念和我们不太一样,他是对中国市场不太了解,达能在中国投资的时间比我们创业的时间还早,一直没做起来,直到和我们合作才做起来。

  我跟外企十年的合作,我总的感觉对我们帮助不大,他的优势主要是水啊、奶啊、饼干产品,对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病,他有核心技术也不会给你,所以“市场换技术”,实际上是失败的。

  应该承认的是,开始合作时对我们起了作用,当时我们是10亿的规模,两亿利润,这是很好过的。当时看到国外企业大量进入中国市场,竞争会更激烈,靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元,对设备更新换代起了很大作用,规模一下子就上去了。

  到了后面,实际上已经不需要他们了。钱我们不需要,市场是我们做的,无非是看到之前合作比较愉快,就让他们继续投资,他们回报率是很高的。我们现在对他们股票的价格影响是比较大的。

  我现在也不排除跟国外的大型企业合作,关键是要看优势互补,我在哪方面强势,他在哪方面强势,两方面合起来就更强势,那就很好。企业掌控上,在国外我会让对方掌控,在国内我看需要我们来掌控,谁最适合管理谁去管理。

  (达能现在派驻娃哈哈的唯一人员是一个财务总监,双方每个季度开一次会。宗庆后每次到法国达能总部的时候,达能都要升起中华人民共和国国旗,表示敬意。)

  非常可乐 已与两乐成鼎足之势

  事件:1998年5月,娃哈哈认为自己羽翼已丰,足以与世界大品牌竞争,推出“中国人自己的可乐———娃哈哈非常可乐”。在此之前,已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上,业界叹称“水淹七军”,非常可乐的出现,因此也被调侃为“非常可乐,非死不可”,“非常可乐,非常可笑”。出人意料的是,非常可乐异军突起,现年产销量已超60万吨。宗庆后和娃哈哈因此也获得了国际声望。

  宗庆后点评:当时我们分析,他们主要还在一级市场,二三级市场渗透得还不够,而二三级市场我们的品牌比他更强,可以说农村,家家户户都知道娃哈哈,但他不一定知道可口可乐,也不一定知道百事可乐。第二我们在下面有很强势的销售网络,成本比他低,效率比他高,所以就把这个非常可乐推出来了。

  当然我的运气也比较好,非常可乐推出来以后,美国又炸我们的南斯拉夫大使馆,又是搞了很多东西,民族精神一下子被唤起来了,所以非常可乐当时推广也比较成功。

  后来可口可乐认为我做非常可乐是没有钱赚的,以为我是用瓶装水的利润补贴过来的,所以他也搞了瓶装水,而且卖得很便宜,实际上他不知道,我非常可乐比瓶装水更赚钱。他那个水是让人代工的,档次根本不能跟我的比,他的水开始卖不动,后来卖了一些,但是价格起不来。不过我也有失误,瓶装水跟着他们降价了,以后再想提价就很难了,可以说品牌没有维护好,现在利润就不高了。

  可以这么说,在中国市场上,我跟可口可乐的实力相比,他不如我,整个可口可乐在中国的利润是几个亿,我有十几个亿。我们现在中国的工厂设备绝对比他在中国工厂的设备要好,我们的营销网络,绝对也是比他好。所以我认为,他现在不敢说这句大话,说是把娃哈哈给拍死。

  实际上,现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。什么道理?可乐在走下坡路了,现在老百姓认为它是不健康的。我们现在要开发一些更加健康的碳酸饮料,去跟他竞争,要去挤他的市场。从健康的角度来看,我觉得可乐其实也是垃圾饮料,所以我认为,确实没有必要再去开发,再去扩大。

  (近两年,娃哈哈和宗庆后在海外的名声骤然上升,众多海外大型通讯社慕名而来,一开始让宗庆后都“觉得好奇怪”,后来才知道,大家聊的话题都是非常可乐,因为在全球市场,能和“两乐”竞争的牌子极少。)

  资本运作 四十亿存款花不完

  事件:最新数字显示,2005年度,娃哈哈集团实现营业收入140.6亿元,利税21.7亿元,其中利润15.2亿元,饮料产量462万吨,销售收入102.3亿元,远远领先于对手,公司总资产88.7亿元,是国内饮料行业不争的龙头企业。这样的一个企业,在过去、现在和未来,和资本之间发生过、将会发生什么样的关系,无疑都是极具吸引力的资本故事。

  宗庆后点评:一直以来,我是比较保守的,始终没有贷款。也有人说我傻瓜的,“银行的钱不用白不用”,贷款那是要利息的啊,拿了人家的钱,你就要给人家回报的。当然,最主要还是我们自己手头的钱也够用,我现在放银行里面的有40个亿,那么多钱放那里都用不上呢。所以我现在不会想上市的事情,那些人(财团)我也从来没见过他们。

  同时我认为,企业现金流动好的话,风险比较少一点。可口可乐说,假如什么时候他的工厂让大火烧掉,他可以靠无形资产照样发展,我有点怀疑。我们银行有现金,即使碰到什么大问题,重新起来做可能会比较容易,也能经受风浪。

  当然,要是看好了某个新的产业,找个合作的人那也是需要的,不仅仅投钱,他还要是那个行业里面有优势的。

  (娃哈哈目前正在谋求加入石油行业,宗庆后把名字都想好了,叫“标准石油”,假如获得批准,那手头的40亿显然将不够用。)

  接班问题 原则是内部培养

  事件:1945年出生的宗庆后,今年已经六十有一,由于娃哈哈的“国资”背景,早在两年前他就曾受到“面临退休”的疑问。加上长期以来,宗庆后推崇高度统一的管理方式,自任董事长兼总经理,不设立副总裁职位。娃哈哈的接班人问题,一直广受业界关注。

  宗庆后点评:不能说我们没有副总裁,我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。接班人我看还是要从内部培养,主要是这些年进公司来的那些年轻人。现在我自己都不管事了,就让他们去干,干得不好了,我再说说。主要的问题是营销方面的,工厂管理比较好弄,很多人都会。但是销售、投资、市场推广这些领域,以前都是我自己领头干,现在就让他们锻炼这方面的,这是需要一些悟性的,现在看来他们还是挺有悟性的。

  我女儿,现在就让她管两个企业,就是童装那部分。虽然此前她在美国学了那么多年,我看还是要锻炼锻炼,国内的情况不一样。现在我们也住在一起,经常也会讨论讨论,我看她悟性也还有一点吧,呵呵。

  (宗庆后唯一的女儿一向“藏”得很深,公开资料查不到。她高中毕业后直接前往美国学习商业管理,2004年回国后在北京攻读MBA.)

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来源: 京华时报  作者: 张见悦   [发表评论]


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