浙江制造如何走出“微笑曲线”弧底

http://www.zjsr.com  2006年01月15日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  我国台湾有家著名企业叫宝成公司,是一家鞋子生产商,主要是为美国著名运动品牌COMS、NIKE等做贴牌生产,在东莞设了很多分厂,据说工人人数就超过十万。

  3年前COMS将要倒闭,经过清算发现它欠宝成公司几千万美元的债务。于是宝成公司提出以债务把COMS收购下来,这样既可以免去COMS的债务,又可以让宝成以最快速度拥有一个世界性品牌,这显然是一个双赢的选择。

  结果双方的谈判还没有开始,NIKE就发话说,如果宝成公司要收购COMS,NIKE就要把所有给宝成公司的订单撤掉。听到这个通牒之后,宝成公司不由得倒吸了一口冷气,因为如果NIKE撤掉订单,宝成公司根本就无法“存活”了。

  最后,宝成公司只好退出收购COMS的行列,眼睁睁看着NIKE收购COMS,这就是全球化背景下我们企业的遭遇。

  日前,在万泰教育俱乐部举行的“全面成本降低推动实务”讲座上,著名企业管理咨询师黄钦杉讲了这个故事。他告诫浙江企业,在经济全球化加剧的今天,企业之间的竞争日益激烈,我们作为制造业后发者,在利润日益受到压迫的不利条件下,更应该注重企业升级和转型,并以此推动制造成本的合理核算和控制。

  浙江制造处于“微笑曲线”的弧底

  宏基集团的施政荣,在上世纪80年代创造了“微笑曲线”理论。根据这个理论,在整个产业链中,只有处于上游和下游两端的企业,其创造的附加值是比较高的,而对于那些处于中间领域的制造企业来说,尤其是中心装备这个领域创造的附加值是最低的。

  在“微笑曲线”的左端,是以知识经济、知识财产权为主导,包括研发创新机构等知识型企业,往下走是元件素材企业(一次加工)、组件加工企业(二次加工),这些企业的利润在逐渐下降。

  在“微笑曲线”的右端,是以品牌、综合服务要素为主导,主要是由品牌企业构成,世界500强企业刚好就是处于这个位置;往下走则是由销售企业构成,这些企业的利润相对来说在下降。

  左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分,就是成品装配和低端产品为主的制造业,浙江大部分制造企业显然就是处于这个位置,要么在为国际品牌做贴牌生产,要不就是在制造低端产品。

  根据这个理论可以发现,在全球化的经济分工中,欧美和日本企业基本上是处于“微笑曲线”的两端。黄钦杉说,根据他对“亚洲四小龙”经济发展轨迹的观察发现,由于后发优势,从曲线弧底往上升的速度越来越快了。

  对于浙江企业来说,应该加快产业升级和转型,尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。黄钦杉认为,当前浙江企业存在着这些升级机遇:生产技术升级、产品升级或下移、垂直整合(上、下游)、市场转型(新市场、缩短渠道)、水平延伸(多元化、技术应用异业)、多元事业(相关、不相关)等。

  捷安特产品下移

  作为高档自行车的代表,捷安特曾经有过很大的举动,从昆山扩展到成都,增加投资设了一个工厂。在它的这种变化后面,隐藏着一个目的,因为它在昆山生产是中高级自行车,但是在成都生产的针对的却是中低级市场。

  黄钦杉介绍,产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法,这是企业提高附加价值的一个好方法;而产品下移,追求的不是提高附加价值,而是创造不同的市场,让营销固定成本往下降,创造规模经济的概念。

  捷安特从昆山扩展到成都,显然是一个产品下移的例子,开拓了在西南市场的市场份额,从而形成市场规模,提高行业竞争力。

  宝成的垂直整合

  作为NIKE的贴牌企业,宝成公司具有的核心竞争力是其他企业无法复制的,因为宝成公司具有垂直整合的优势,这是其他企业所无法比拟的。

  据介绍,宝成公司从成品到组件和元件、从代工设计开发到自主研发创新,基本上实现了往上游整合的计划,维持很多自主的创新,实际上宝成公司的整合跨得更加远,还从元件加工整合到皮革业。凭借着这些整合带来的价格优势,保证了世界品牌商为他提供源源不断的加工订单。

  还有一种整合就是往下游整合,富士康就是一个典型。它从元件、组件到成品,最后进入到渠道、品牌。在过去它不是这样的,基本上处在生产这个环节,挣取5%的代工费,附加价值无法得到提升。因此只好往下游整合,进入销售渠道来提高附加价值。

  不过对于浙江企业来说,垂直整合会牵涉两个问题,一是资金问题,还有就是管理人才问题。有资金无管理人才整合不成功,有管理没有资金又无法实现并购,整合都很难完成。

  力山缩短销售渠道

  力山木工是一家专门向西尔斯百货提供木工机的企业,但是由于设计掌握在美国爱慕生手里,所以他们是通过爱慕生这个渠道,将木工机卖给西尔斯百货。一般来说,在销售渠道上,增加一个环节,就要增加30%的渠道费用,木工机从力山卖到西尔斯百货,就因此增加30%的费用。

  1994年力山木工终于掌握了设计技术,于是就跳过爱慕生直接跟西尔斯百货谈判,建立直接供销关系。将原来增加的30%费用切成三块,10%留在力山,10%给西尔斯公司,10%降价让利给消费者。

  结果力山木工营业额大大提升,当年收益和利润大幅增加,此后两年股价大幅飙升,而其合作伙伴西尔斯百货效益也变得更好,和力山木工合作更加紧密。

  这就是缩短渠道的做法,渠道缩得越短,附加价值就越高,对于浙江制造企业和外贸企业来说,这具有重要的启示意义,尽量缩短渠道。不过这对于企业提出了一定要求,必须要具备谈判的实力,才能缩短渠道。

  钓竿的水平延伸

  山东威海是做钓竿的主要基地,近年来他们开始做钓竿以外的其他产品,比如检验器、鱼钩、鱼饵、钓线,实现产品水平延伸。在这里,有一个重要前提,对产品线进行扩充,是因为这些产品应用相同渠道,尤其是买钓竿的人,他肯定是要再买检验器、鱼钩、鱼饵、钓线的,对于生产商来说,渠道和市场都是一样。

  还有一种产品线的水平延伸,就是将技术运用于不同的产业,这叫异业的逆转。比如在机械生产里,有一个核心工序是精密加工,假如把精密加工的技术转到汽车产业或者医疗器材,这也是一种水平延伸。当然这个时候不是在原来领域、渠道、市场,风险相对来说会高一些。

  萧山有个企业是做玩具模型的,其中也有精密加工,于是就利用精密加工技术,移转到医疗器械,开始生产磨牙齿的齿轮,因为生产齿轮要靠精密加工。一般来说,像医疗器械业属于未来比较有潜力的产业,通过产品的水平延伸,介入的话成功的可能性比较高。

  统一企业的多元化

  我国台湾的长荣公司是一家船运企业,后来实行多元化战略进入航空业,从船运到航空业,都是属于运输领域,这是属于相关的多元化。因此实施起来比较容易,风险较低。

  但非相关的多元化,风险就比较高。现阶段很多浙江企业都在做,比如原来是做建筑业,却去搞银行、通信、汽车,可能他们会以为只要有钱,就什么都可以做,但实际上风险很高,德隆就是一个典型的例子。

  不过也有成功的例子,统一企业作为食品行业的翘楚,几年前也将多元化事业延伸到特许经营行业,和原来的食品行业几乎没有相关。结果前面8年,每年都在亏本,到了第9年实现盈利。

  黄钦杉认为,在实行多元化事业的时候,一定要具备充足的资金和现金流量,要做好亏几年的心理准备,只有这样,才可能取得成功,否则就会像德隆一样,由于资金链断裂而轰然倒下,浙江制造企业对此要有充分认识。



来源: 每日商报  作者: 梁世燕   [发表评论]


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