雅戈尔VS杉杉:也是一场“德比”

http://www.zjsr.com  2005年09月15日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  “德比”一词最早被用于赛马场上。“德比”指英国小城德比郡,在英国的赛马比赛中,参赛马大都来自德比郡,“德比大战”被用来形容“来自德比郡的马之间的比赛”,渐渐地,“德比”被引申到其他体育比赛领域,形容同城两个球队之间的比赛。

  和同城球队之间的“德比”相比,同处一个城市、一个时代、一个行业的雅戈尔与杉杉,在十余年间所演绎的领跑与追逐,何尝不是一段精彩的“德比之战”?而透过这场“德比”,你几乎可以看到中国服装行业近20年发展的历史;你更可以了解到身处重大历史变革期的中国服装企业,如何实践和探索通往成功与辉煌的路径;你还可以知道中国改革开放以来,第一代企业、企业家面对战略选择时的思考与抉择。

  ———1983年,李如成开始担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长;

  ———1989年,郑永刚接管杉杉的前身“宁波甬港服装厂”;

  ———1992年12月,杉杉正式成立;

  ———1993年3月,雅戈尔正式成立;

  ———1996年1月,杉杉股票上市;

  ———1998年11月,雅戈尔股票上市;

  ———1993年至1999年,杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一,最高时占有整个市场份额的37%;

  ———1995年,雅戈尔衬衫的市场占有率超过杉杉,成为同行业第一,并将此桂冠保持了十年至今;

  ———1998年,雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉;

  ———2000年,雅戈尔西服市场占有率超过杉杉,在第一名的位置上取而代之至今;

  ———2002年,雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。

  但凡“德比”之所以受关注,一方面是因为在相似的环境有诸多可以比较的因素;另一方面因为竞争双方要在相同的空间中去争取更好的拥趸,于是同城之战历来是“火星撞地球”般精彩。雅戈尔与杉杉之争,因为两者是巨人与巨人之间的较量,两者都有着足以影响行业的力量与志向;雅戈尔与杉杉之争,还是历史、现实与未来之间的博弈,因为两者都已经分别领跑了一段,未来的孰胜孰败就更值得关注;雅戈尔与杉杉之争,长期以来一直受到业界与学界的广泛关注,因此也延伸出很多思考与激辩。本文也力图换个视角看待雅戈尔与杉杉在这十余年间精彩纷呈的领跑与追逐……

  同一座城市、同一个行业、共同经历一段领跑与追逐的商战风云;

  不同两家企业、不同两位企业家、不同两种风格与性格的对抗与交锋;

  十余年来,几乎没有相同的判断与抉择,却演绎了相似的成功与辉煌……看点:性格迥异的企业家

  改革开放以来涌现的中国第一代企业家群体,是一个创造历史的群体,他们有着相似的经历、他们有着相同的努力、他们有着相似的意念。而他们又是那么的不同,他们有着不同的性格特征、思维模式甚至是语言习惯,这其中最为典型的就是李如成与郑永刚。农民与诗人

  李如成出身农民,郑永刚曾经当过兵,李如成从不避讳自己“农民”身份,郑永刚则喜欢人们称他为“时尚老板”;李如成认为正是因为自己是农民才取得成功,“大家受的教育相对比较少,不容易受那些条条框框的束缚,因此闯劲很足,再就是我们这些人都特别能吃苦”,郑永刚被世人誉为“服装界的巴顿”,他曾将“迁都”上海做了这样的比喻,“到了大海,与鲨鱼同游,杉杉可能会成长得更快”;李如成除了工作似乎没有其他嗜好,而郑永刚则说:“我的总裁位置可以让,但高尔夫球不能不打。”

  李如成穿雅戈尔的服装,郑永刚更喜欢穿国际名牌;李如成不苟言笑,郑永刚充满了激情;李如成喜欢做实,因此他要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地;郑永刚的理念是将价值链重组,他将工厂外包给了别人;李如成要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店,郑永刚则不自己搞,他让别人做特许经营;李如成搞集中管理,一板一眼的,格式化、制度化,郑永刚则主张无为而治……

  李如成与郑永刚身上似乎一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义,就像农民与诗人。农民追求的是“写实”,一锄头、一锄头地挥汗劳作;而诗人追求的是“写意”,让思想天马行空地飞翔。当然,浪漫的农民也会不无自豪地宣称自己在“大地上书写美丽的诗篇”,而现实的诗人也会不无调侃地描述自己是在“辛苦地笔耕”。太极与拳击

  李如成是顶着父亲右派帽子长大,从上海下放到宁波鄞县务农长达15年,1980年初,被安置到青春服装厂,先是拉板车、运砖头、当小工,后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时,李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务,使小厂起死回生。从那以后,李如成逐渐显露出经营才能,最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历,使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果。对于雅戈尔诸多重大的决策和变化,李如成经常会解释为“没办法”才如此。坚信着“没有过不去的坎”这一信念,李如成的确是一边坚守着成果,一边面对新的问题再去考虑如何解决。稳健、谨慎,成为李如成的标准符号。

  郑永刚18岁进入军营,渴望做将军的他,似乎永远眷恋着领军冲锋的激情时刻,勇于攻克任何挡在前面的障碍。于是杉杉在很多方面成为中国服装行业的“急先锋”:1990年提出无形资产经营理念;1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系;1994年全面导入企业形象识别系统;1996年成为中国服装业第一家上市公司;1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地;1999年,杉杉总部从宁波迁到上海;2000年,跨行业进入高科技领域……曾经领跑中国服装行业的郑永刚,其实在很长一段时间内是“孤独求败”。没有对手与硝烟的生活让一个军人痛苦,于是和自己的过去“为敌”成为他的一种选择。叛逆、永不满足成为郑永刚的标准符号。而郑永刚也很乐于标榜自己对中国服装业的贡献,更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。

  李如成讲究的是存旧创新,郑永刚倡导的是不破不立。就如太极与拳击都可作为克敌之术,但太极讲究的是借力打力,转换劣势为优势;拳击倡导的是力量和速度,正面交锋、一锤定音。不同的生活历练、不同的文化背景,不仅可以影响到性格,而且也使其在对现状的看法与改变上存在很大的不同。点评

  面对生活,李如成喜欢安静,晚上基本不陪人吃饭,都是和女儿、太太吃一点宁波小菜,喝一点稀饭,而郑永刚则每天工作不超过8小时,还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天,每个星期必不可少地打两场高尔夫球;面对媒体,李如成喜欢谈规模,谈雅戈尔的产能、产值,而郑永刚则喜欢谈品牌,谈品牌资产、多品牌战略;面对时空,李如成喜欢谈现在,谈目前的行业地位、谈如何超越对手,而郑永刚则喜欢谈过去和未来,谈过去的辉煌和未来的必定辉煌;面对行业,李如成说雅戈尔销售收入与利税情况反映出来的龙头地位,而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉,不是雅戈尔。他说:“真正的行业领袖并不是销售量最大的企业,而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”两个成功的企业家就这样个性鲜明,并将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞。很难想象一个没有个性的企业如何能够持久、精彩地生存。彰显企业家的风采,保持企业的个性,也是企业在严重同质化时代最好的立身之本。拐点:同一市场的不同决策

  领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后,从此这种格局再也没有发生改变。

  这个“拐点”的背后,到底发生了怎样的重大决策?雅戈尔成功超越杉杉,并持续增长多年,一举在2002年全面实现了行业中销售收入和利税的领跑地位,这段成功者超越成功者的背后,又发生了怎样惊心动魄的变革?

  根据杉杉和雅戈尔的一些记录,我们捕捉到这样两个细节。1998年3月,地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉,而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而也几乎在同一个时刻,李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲,来重点阐述面对新环境、新变化,雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一个酒店、是不是就是这样一种歇斯底里的表情,影响了两个企业发生了如此重大的历史转折?问题是思变的源泉

  服装企业的营销与其他企业有着本质的不同,那就是季节性极为突出,时尚流行的变化较大,最大的特点就是强大的现金流和物流,设计与销售、物流同时完成。常言道:“货不停留利自生”。而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节,根本没有达成现实的销售,库存和现金流严重制约了企业发展。杉杉和雅戈尔,每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。

  同时在传统的服装产业销售模式中,渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货,产品销多销少对销售经理没有本质的区别,零售店促销方式单调,不能灵活地随市场的变化而变化,且还极易滋生腐败。而当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系,但规模偏小,层次不高,稳定性不够,控制能力不强,效率也偏低,体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意,但自己又需要”的被动境地。

  而且由于当时服装市场的易于进入和高利润,国内服装经营企业日渐增多,当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平,而又不能及时进行有效的调整时,后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。并且处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓,市场占有率下降的现状。

  面对诸多问题,任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题,雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。郑永刚的“三板斧”

  面对问题,郑永刚又一次激情澎湃地做了“急先锋”。

  产销剥离:郑永刚的设想是:杉杉要像NIKE那样,只专注于品牌的经营,将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是面对杉杉自1992年投资7亿~8亿元建立的销售网络,到1997年已拥有全国最大的服装销售体系。具有2700多个销售网点和仓库、3600多位销售员规模的网络。郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络,他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营,更适合短缺经济时期;在买方市场时期,应是拉动式经营,也就是提出设计的理念和时尚产品的设计,让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。

  多品牌战略:其次杉杉开始积极推进多品牌战略,郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上,又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜等;9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思等;3个原创品牌意丹奴、小杉哥等21个服装品牌。

  多元化转型:同时郑永刚认为国内西服市场日趋饱和,增长潜力有限,不能满足公司进一步发展的需要。因此,提出了向高科技方向发展的战略设想,并通过集团公司作为孵化器,开始向高科技型企业转化。并为适应这个调整,将公司总部迁往上海。李如成的“一根筋”

  向“上游”取水:由于我国面料的自给率仅为40%,国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔就需要很多进口。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素,另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展,开始进入成衣制造,如此一来,雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下,李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路,服装的模仿很快,但是面料的模仿要有一个阶段。”

  掌控“下游”渠道:雅戈尔在1997年以前的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当,但1997年以后,营销费用大幅增加,按营销费用占销售收入的比重来比较,雅戈尔是当时杉杉的两倍左右。从1995年到1999年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。时至今日,雅戈尔已拥有了160多家销售分公司,2200多个固定销售点,800多家特许店,1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。数据显示,目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中,是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路,今天的雅戈尔,不但是生产企业,还是流通企业。

  面对这样的变化,李如成这样解释:虽然工业是不应该进入商业的,工业与商业的分离是一个必然的结果,但这是明天的事情,而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户,这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本,谁和市场最接近,谁就掌控主动权,所以,我们要进入流通。我们不能等,不能等中国的商业改革好,不能等外资进入中国后,再来做销售。

  而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择:当初我为了把服装企业做大,在服装界第一个推出产供销一体化模式,是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上,在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的,国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的,市场在变,产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的,那么我情愿不要这个第一!

  现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚,就这样迎来了企业发展的一个“风水岭”。1998年开始,杉杉逐步丢掉了西服第一品牌、中国第一服装品牌、中国第一大纺织服装企业的位置,市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉,却在渠道方面始终没有十分通畅,以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。而雅戈尔却在1997年至1999年期间,仍保持了29%~55%的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上,短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。

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来源: 东方早报  作者: 燕涛 黄江伟  编辑: 余爱华    [发表评论]


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