李如成:服装“大一统”

http://www.zjsr.com  2004年11月20日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  本期人物:李如成,雅戈尔集团股份有限公司董事长。1983年,李如成担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长,他用20年时间,将这个由2万元资产、十多名知青起家的乡镇小厂,发展成拥有2万名员工、40亿元净资产的上市公司。

  打通产业链

  坐落在宁波市鄞州大道上的雅戈尔国际服装城,占地400多亩,拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力,位居世界第一;在它街对面,是占地近500亩的雅戈尔纺织城,它是中国三大纺织面料生产基地之一,全面投产后,光色织和毛纺面料一年的产量,就可以环绕地球铺一圈儿。雅戈尔在全国还有100多家销售分公司和2000多个销售点。所有这些,构成了雅戈尔规模庞大的服装产业。

  人们谈到雅戈尔,总要拿它和同城对手——杉杉集团做对比。从1993年到1999年,杉杉西服的市场占有率曾保持7年第一,1999年之后却由雅戈尔称雄,但这两个对手在发展战略上却南辕北辙。

  杉杉老总郑永刚选择了NIKE道路:专心在服装设计和品牌运营等“最具核心价值的环节”提升自己;而李如成的选择截然相反:雅戈尔不仅继续做大服装设计生产,还投资30亿元,向上游建起了大型纺织城,向下游编织自营销售网,构建出“产供销一条龙”的庞大产业链。在市场分工日益细化的今天,李如成“大一统”的战略引来了无数惊讶的目光。

  李如成同意高度专业化分工的好处,但他认为那是将来的事,中国现在处在工业化初级阶段,要经历打通产业链的阶段。“要求我们所有的合作企业,都跟着雅戈尔一起发展,现在有难度。所以我们只能通过自己的努力,打造自己的产业链。”

  从运作情况看,自营销售渠道保证了雅戈尔销售的稳步增长。但是这条产业链横跨纺织面料、服装生产和销售流通三个独立产业,如何使它们环环相扣、首尾相顾,成了李如成面临的主要挑战。

  雅戈尔的做法是以营销企业为主导,带动相关企业,效益控制在营销公司手里。内部生产企业作为一体化管理,不直接产生效益,以成本和品质为中心来考核。实际上是一个放大了的前店后厂的车间。产业链提升以后,雅戈尔的毛利率比较高,而且每一个环节的增加值都在自己手中。

  李如成认为,雅戈尔不过分计较个人利益的企业文化,使得它可以打造这么庞大的产业链。

  多元化理念

  和杉杉一样,雅戈尔集团在服装业完成资本积累后,开始向多元化发展,但和杉杉郑永刚大手笔投入高风险、高回报的高科技产业不同,李如成更倾向于把资金投入到相对稳健的产业中。目前,宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔,它们的利润已经占据集团总收入的50%以上。雅戈尔还开始向旅游业进军,甚至做了一个野生动物园。

  横跨好几个关联度不高的产业,李如成说这些在力所能及的范围内。“我曾经讲过,一个不做力不能及的事情,一个不做鞭长莫及的事情,鞭长莫及就是管理不了的,你自己管不好企业,我们就不去做。”

  成功的保障,一是负债率不能超过50%,二是人才要选择好。他选择人才的条件是看有比较好的经历跟比较高的学历,看他从事过的行业,他是不是很成功的。雅戈尔不是以高薪去聘请人才,主要是给人家一个比较好的舞台,“不光是培养职业经理人,我是想让他们都成为新一轮的好的企业家。”对经营团队,出让一定比例的股权让他们认购。

  李如成认为,雅戈尔在股权结构上的特点保证了它的稳步壮大:1993年,雅戈尔由乡镇企业改制成全员持股的股份公司,考虑到未来发展,集团预留了相当比例的股份分配给未来的新成员,李如成自己只拿了5%左右的股份。现在在雅戈尔的董事会中,约七成都是后来加盟的新成员,在雅戈尔的高层管理团队中,也保持了相同的比例。

  李如成只有一个女儿,但他并不希望女儿接班。现在,谁能接过帅印,带好这个纵横跨越多个产业的庞大集团,成为53岁的李如成最紧迫的问题之一。“创国际品牌,铸百年企业”,这是雅戈尔给自己提出的目标,也是李如成的梦想。



来源: 解放日报  作者:  编辑: 余爱华    [发表评论]


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