佑康戴天荣的国际化梦想

http://www.zjsr.com  2005年05月11日  浙商网  文字大小[ ] [打印] [关闭] [评论]

  一个偏安一隅的食品生产商对“国际化”有着自己的理解

  十几年前,礻右康集团董事长戴天荣带着当时与他一起创业的44个伙伴定期在杭州的大街小巷翻垃圾箱,用这种最原始的方法调查礻右康棒冰的市场占有率。这个场景很符合我们对浙商的想像是吗?务实,不计辛劳,把企业做的不大不小不温不火,这样的企业江浙一带比比皆是,不过戴天荣可没有打算一直这样做。进入21世纪后的前三年,EB(电子商务销售平台)、EMC(企业综合管理平台)和ERP(企业资源计划系统)相继被引入到礻右康这家传统食品公司,如今礻右康集团的销售和市场调查等方面都实现了数字化管理,“反正现在我是不会去翻垃圾箱了。”戴天荣笑着说。

  身高1.84米的戴天荣看上去并不像个杭州人,说话也与典型浙商谨小慎微的风格不同,谈话间时不时就迸出“品牌战略”、“国际化”之类的时髦名词。当戴天荣2000年第一次向员工透露礻右康一定要走国际化路线时,礻右康的员工大多是礼貌地抑制了吃惊的表情。毕竟直到现在礻右康公司的两大主营产品(速冻食品和冰激凌)连国内知名品牌都算不上,覆盖的区域也一直局限在浙江省及其周边区域,4.45亿元的年销售额更是无法与伊利、蒙牛等国内一线品牌相比。但是戴天荣坚信惟有国际化才能生存,2004年11月礻右康登陆新加坡证券交易所主板,戴天荣希望借助国际资本市场,实现产品与国际市场的真正对接。

  严控终端逐级扩散

  1992年,杭州笕桥镇团委副书记戴天荣放弃仕途,创立礻右康食品公司,原因是“预计冷冻饮品行业会经历一个井喷式的发展”。为了规避冰激凌市场销售周期性带来的风险,礻右康又将速冻食品加入公司的产品链条。戴天荣的判断没错,从上世纪90年代开始,我国冰激凌市场保持了15%以上的增长速度,2004年冰激凌消费总额为230亿元人民币。借着行业的高速发展,礻右康保持了销售额平均每年30%左右的增长。2004年销售额超过4.45亿元,利润2976万元。现在,礻右康食品在浙江省的覆盖率接近100%,周边省份江苏、安徽的覆盖率也超过30%,在华东地区进入超过90%的县城。

  食品行业的销售渠道一般不外乎经销商、超市、连锁经营和集团采购,而戴天荣在创立礻右康之初就对自己的创业团队说,礻右康一定要抓住销售终端,其他都是靠不住的。所以即便是在集团总部所在地,礻右康还是不嫌其多地建立了20家自营店。事实证明戴天荣“避免过度依赖”外部终端(超市等卖场)的“中场判断”没错,近年来供货商与超市的冲突日渐升级,入场费、各种促销活动、过高的损耗率让生产企业通过超市销售已经几乎无利可图。但如果与超市“保持距离”,就等于脱离了最大的销售通道,产品如何最终到达销售者手中呢?

  在2000年互联网的低谷时期,戴天荣用2000万元人民币打造了礻右康B2C电子商务网站,辅以呼叫中心,将分销、代理、零售、直销在同一平台上实现,最关键的是,实现了与终端消费者“最后一公里”的对接。2003年突发的SARS疫情给了全国的电子商务网站空前的机会,其中也包括礻右康电子商务。2003年,礻右康电子商务销售达到1.5亿元,2004年超过2亿元,其中40%的货品都是礻右康的自有产品。礻右康通过网站实现的销售超过总销售额的20%。

  通过一年对一个城市的“扫盲”(保证产品进入这个城市的区县乡村),礻右康坐稳了江浙地区冷冻产品的冠军座位。但是从全国范围与同行业做比较,戴天荣承认“有点尴尬”,在冰激凌市场,礻右康在全国的市场占有率不足3%,且不论和路雪、雀巢等国际品牌,即便是与90年代中后期进入冰激凌市场的伊利、蒙牛相比,无论是市场占有率还是品牌知名度,都相去甚远;在速冻食品市场,礻右康是获得国家冷冻名牌产品的五家公司之一,但是其他获得这一称号的“思念”、“三全”等速冻产品,知名度都远远高于礻右康。事实上,离开长三角,礻右康产品销量不足为计,在北京、广州等大城市的超市,几乎见不到礻右康食品。

  对此,戴天荣承认自己有点杭州人或者说浙江人普遍的“小富即安”心态,“长三角、珠三角和京津地区的冰激凌销售量占全国销售的25%,但销售额是40%。可能是所处的环境比较好,就很容易满足于周边市场的开发。”在食品行业摸爬滚打十几年,戴天荣很清楚如何做大:“贷款去央视铺广告,销售马上就会上来的。但是后续如何跟上呢?”戴天荣认为先做大后做强不符合自己对企业的预期,“我的想法是,先做精做细,然后做强做大。”

  国际化不仅仅是海外销售

  1999年完成股份制改造后,刚刚摘掉“集体企业”帽子的戴天荣迷上了“国际化”这个概念。在中国这个“民以食为天”的食品消费大国,一个偏安一隅的食品生产商整天考虑国际化很容易被同行投以怀疑甚至嘲讽的目光。戴天荣说,他对“国际化”有自己的理解:“国际化不仅仅是海外销售,而应该是把中国当作国际市场的一部分,重新布局产品的生产和销售。当然,最终的目标是在世界范围内生产和销售产品。”

  所以在完全没有上市需要的1999年,戴天荣就按照上市公司的标准完成了公司的法人治理结构,“企业规模不大的时候做这个工作相对容易。”戴天荣说。1997年导入ISO9002质量标准,2003年通过国家食品安全HACCP认证,“都是为了和国际接轨”。

  “现在食品行业已经过了通过自主竞争优胜劣汰的阶段了,剩下的企业等待接受的,将是政府的洗牌。”从“二恶英”到“苏丹红”,戴天荣认为政府越来越关注食品安全,“如果食品安全HACCP认证成为食品行业必须通过的认证,就会阻止很多资本的进入,让不能达到标准的企业出局。”

  礻右康真正意义上的国际化之旅是从合资开始的。1999年与东南亚最大规模的酸奶制造企业泰国波马国际合资成立的礻右康达美虽然一再耽搁,至今未见盈利,但在戴天荣眼中,仍旧不失为一次很有帮助的尝试:“泰方在投资的时候,可以准确计算出我们的厂房要四条线的投产才能将成本降到最佳的水平,如果没有这次合作,礻右康可能要再过10年才能自己摸索出计算方法。”

  出于同样的考虑,在做出到新加坡上市的决定后,戴天荣拒绝了新加坡诸多投资机构的投资意向,在上市前将公司20%的股权转让给新加坡第一家食品厂有限公司。新加坡第一家食品厂有限公司是新加坡最大的私营食品企业,以春卷皮生产著称,其执行主席魏成辉被称为“薄饼大王”。“2004年2月,魏成辉中午到了杭州,下午我和他谈了一下公司的战略,理念一致,就确定了合作。我们两个都喜欢散步,晚上一起走完了西湖白堤,确定了转让股权的比例。第二天早上一起去苏堤散步,确定了股权转让的金额。”44岁的戴天荣对于战略合作者与自己共同的爱好有着孩子式的欣喜。

  此后,新加坡第一家食品厂有限公司高层多次来杭州指导礻右康的设备安装和生产工艺设计,帮助礻右康的外贸生产车间在最短时间内达到国际标准。“这种技术支持的效果不仅仅是让礻右康顺利上市,更多的是扫除礻右康将市场拓展到海外的障碍。比如金属探测仪,国产产品2万元左右,进口产品要20万,新加坡方面坚持这个钱不能省。事实是,购买的进口产品确实可以从通过国产金探仪通过的原料中检测到金属杂质。”

  今年3月,礻右康通过上市募集资金建立的新厂房已投入服务,冷冻食品的生产量每年可从1.6万吨增至最高达3.6万吨。其中,礻右康将借助新加坡“第一家”在40多个国家和地区的营销网络,快速实现产品销售的国际化。

  身处杭州这个房价持续多年高烧不退的城市,同城的企业家常常问戴天荣为什么不进入房地产行业。“有好的项目我不会放过,但是房地产项目就是项目,做完就完。真的做起房地产来了,还能有耐心卖棒冰吗?”戴天荣笑着说。


来源: 中国企业家   作者: 王 琦


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