华立系:国际化冲动下的收购和“试错”

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    编者按:在浙江民营企业中,华立的收购能力是比较出众的,无论是与地方政府的互动,还是对所收购的公司的控制,华立的资本运作都是可圈可点的。即使是在多元化、国际化的冲动下,对飞利浦位于美国的CDMA项目和国内上市公司昆明制药的收购,其收购时机和收购价格都体现出一个资本高手的风范。 

  可是,这两件华立在走向国际化的背景下实现的收购案,在收购之后却遭遇了种种困难:前者,使华立陷入用巨额资金比拼技术的局面;后者,则显示即使占有了上游原材料和原料药,由于核心技术和销售渠道依旧掌握在国外公司和机构手里,使华立的定价能力比较薄弱,受制于人。

   尽管如此,华立追求国际化的勇气和为此付出的努力依然值得我们尊敬。华立的案例,可以成为商学院的典型案例。华立的遭遇昭示着:中国企业,要在国际化的背景下,去进军新的行业,同时实现国际化和多元化,是多么的艰难。

                                                      (编辑  邵捷)

  

             华立系:国际化冲动下的收购和“试错”

               特约记者 小玛 记者 邵捷

  

     两次精心选择时机的收购   

   从2001年开始,已经在国内成功实现买壳上市的华立集团,在最近的三年中做了两件轰动性的并购事件:收购飞利浦位于美国的CDMA项目和国内上市公司昆明制药。 

  这两件收购引发了业界的高度关注:华立买下的CDMA,让国人激动的是,一家中国民营企业买下CDMA的核心技术,试图打破拥有CDMA专利技术的高通公司在国内的垄断地位。华立将国内青蒿素产业的龙头企业昆明制药揽入怀中,则让人对其成功打造新的国际医药产业——青蒿素产业充满了希望。

  华立的主业是电能表,为何要在主业之外伸伸脚呢?按照华立集团总裁汪力成的说法“电能表行业本身的规模决定了企业的发展空间有限。作为民营企业的华立希望企业不断地做大,希望跳出仪表行业来发展,……”。这就是华立多元化的原始冲动。

  凭借成功收购重庆川仪和恒泰芒果这两个壳的经验,华立收购的技巧在CDMA项目和昆明制药中再次显现:收购CDMA项目是在911事件发生不久,美国股市大跌的情况下,飞利浦急于找买家;收购昆明制药,则充分利用了云南省政府在2002年在国有企业中实施“国退民进”的战略。

  两件收购案的交易价格也十分划算,而且被收购对象在业内的地位也十分尊崇。华立由此,进入了两个前景广阔的新领域,而且这两个新领域,都与国际化有关——

  ——选择在一个新的产业的核心技术环节切入——掌握CDMA的核心技术,等于掌握国内迅猛发展的手机产业链的上游技术环节,华立试图将美国的研发技术优势和中国的市场应用进行有机的结合,从而在新产业链中确立新的优势。

  ——青蒿素是治疟疾的中药原药,华立先是大量种植青蒿素,掌握产业链的上游,进而沿着产业链往下走,收购的链条中下游的龙头企业——从事青蒿素医药的研发、生产和销售的龙头企业,收购昆明制药即是其一个很重要的环节。而青蒿素主要在中国种植,所治疗的在疟疾主要发生在非洲,在主要的种植国布局好青蒿素上游产业链,一旦国外巨头想要在国内收购原料药,一般情况下,拥有垄断地位的华立就有很大的话语权了。

  这是两个精巧的构思,在逻辑上也十分严密。可是,后来的遭遇却出乎操作者的意料:

  CDMA项目:没有系统支持的整合举步维艰

  2001年,华立收购了飞利浦位于美国的CDMA项目,媒体纷纷惊呼中国民企开始大步走向世界,打破高通在CDMA上的垄断指日可待,就连美国的专业媒体,也相当关注此次收购,汪力成本人还由此被美国《财富》杂志评为2001年中国商人,并位居榜首。

  但是时至今日,3G呼之欲出,可华立的CDMA项目却悄无声息。

  据笔者了解,华立集团当时决定收购飞利浦的CDMA研发部门,动因就是希望通过企业的多元化经营保持继续的高速成长。

  收购完成之际,业界形成了一个错觉,以为华立买下并掌握了CDMA核心技术,可以与拥有CDMA专利技术的高通公司完全竞争。

  可是,华立失算了。原来,飞利浦与高通之间关于CDMA芯片有一些秘密交叉协议和授权协议,收购后,一开始,华立只拿到了CDMA 95A和2000 1X等阶段的技术,而和3G有关的CDMA专利还都控制在美国高通手里。

  这样,形势就十分明了:如果华立CDMA项目要往上走,必须通过期待飞利浦与高通进行新的交叉授权,获取最新的CDMA专利,而维持原有的技术团队及其不断更新的体系,付出的代价是非常巨大的,有媒体报道,每年需要千万美元以上的投入。更令人头疼的是,华立研发出来的产品一直落后于高通,而且受到高通专利池的多种限制,华立的CDMA技术及其芯片及难成为市场的主流,联通及其国内主流手机、系统厂商均采用高通的技术产品,华立只能剑走偏锋出击低端的无线固话市场,或者将芯片卖给国外非主流的厂商。

  由于华立是新来者,过去电表行业的所积累的技术资源无法为CDMA项目提供必要的技术背景支撑,缺乏系统的技术资源支持的项目运转,每前进一步都是新的,其付出的代价也是惊人的。

  于是,华立突然发现自己陷入一个中国企业罕有的困境中:从电能表微薄的利润中,抽取巨额资金,花巨资去雇佣美国的人才,购买美国的机器,在美国,在一个全新的领域里,跟比自己强大得多的美国对手进行技术比拼……。

  而在自己熟悉的主业里已经取得霸主地位的高通,面对华立,则显得闲庭信步……。

  据悉,目前华立通信已经放弃CDMA而转向研发TD-SCDMA,

  四年后,不堪CDMA之重的华立开始转向:1月初,华立信息产业发展有限公司(华立信息产业集团的子公司)与大唐移动通信设备有限公司签署了TD-SCD-MA终端合作协议。华立、大唐双方将基于大唐移动的联合解决方案开发TD-SCDMA商用终端,并参加信息产业部组织的TD-SCDMA准商用测试。目前已经在TD-SCDMA上已投入了2亿元人民币,而且,面向3G的研发资金缺口仍然巨大

  对此,有专家认为,夹缝中的华立不得不放弃对撼高通芯片核心技术,转向小得多的市场——TD-SCD-MA技术市场,在高通技术的市场空隙里寻找生存空间。

  青蒿素:前后遭遇意想不到的”阻击“

  华立医药是华立集团为一个新的战略——进军医药行业而设立的,这个公司最为令外界关注的是从无到有,通过收购、整合,重新塑造并拥有了一个新的产业链——青蒿素产业链。

  青蒿素是中国唯一被世界卫生组织(WHO)认可的按照西药标准研发的中药。该药主要应用于治疗疟疾。据介绍,由中国植物青蒿中提取的俗称青蒿素类药物,被全球医学界公认为是最安全、最有效的抗疟药物,主要出口对象为非洲。

  2000年,华立控股开始整合青蒿素产业。四年间,华立在原料生产上下功夫,先后投入巨资,人工培育优质种子,使青蒿素的含量提高到了平均千分之八到千分之十;期间还收购湖南吉首制药厂,控制中国青蒿素产量的80%以上;组建北京华立科泰医药有限公司,建立起了专业的市场营销队伍……投入的数亿资金,终于使华立建立起从种子培育到国际营销的一整条完整的产业链。

  华立花了四年时间,斥资不菲,辛勤打造的青蒿素在今年碰到的一个重大的机遇:全球的医疗机构终于改变过去的作法,转而采用新的中药制剂青蒿素(artemisinin)作为治疗疟疾的首选药物。2004年7月底,世界卫生组织表示:计划2005年将在重庆酉阳采购1亿人份的青蒿制剂;过去不赞成采用青蒿素的美国、英国等主要捐助国家以及联合国儿童基金会和世界银行都欢迎这种新药,

  重庆酉阳就是华立控股的青蒿素种植基地,事实上,去年年底,华立已经拿到了青蒿素原料的国际订单。

    可是,在这个重大的机遇面前,走了先手的华立突然遭遇了意想不到的阻击:

  青蒿素类药上,竞争对手复星医药出现了——

  2005年1月29日,复星医药发布“控股子公司重大事项”公告称,桂林制药的青蒿琥酯片成为国内唯一通过WHO复查的青蒿素类药生产厂家。

  相对于华立控股主攻青蒿素类药而言,复星医药进入青蒿素类药在时间和速度上均“落后一拍”。不过,这似乎并不影响复星医药在与华立控股的竞争中后来居上:2003年12月末,复星医药出资7836万元对桂林制药进行增资扩股,并取得桂林制药总股本60%的绝对控制权。而桂林制药,恰恰为青蒿素类药这一中国自主知识产权做过重要贡献。

  2004年末,WHO官员关于落实“WHO公共药品采购目录”的中国之行,直接引发了华立控股与复星医药的两军对垒:面对复星医药的咄咄逼人,华立控股则表示其复方青蒿素抗疟药“将成为第一个进入WHO公共药品采购目录的中国制药企业”。

  在青蒿素种植上,一向认为已经控制了上游种植量的80%以上的华立控股,其形势也不轻松:青蒿素是一年生植物,去年华立在重庆酉阳的青蒿素种植,使当地农民得到了实惠。今年该县农民的积极性很高,已经打算把种植面积扩展到10万亩,在四川、广西、云南等地,还有不少地方想种植。由于适合种植的地方多,一年就能成熟,所以华立要其控制上游原料的种植环节变得极不可能。

  在中游青蒿素类药生产中,有复星医药的虎视眈眈,还有不少竞争对手在加入中。

  下游,并不是一个自由竞争的市场,买家主要是WHO(世界卫生组织)这一类的国际专门机构,而华立要进入WHO的采购目录,必须符合WHO制订的条件。目前,华立的产品还没有进入WHO的采购目录,所拿到的国际订单,无论是昆明制药蒿甲醚原料药,还是华立控股的青蒿素原料,都是给世界医药巨头——诺华进入WHO的采购目录的产品提供原料药。也就是说,中国“原料商”能否破茧蜕变为“供应商”,从而分食这些国际采购的巨额订单,能否顺利通过世界卫生组织的供应商预认证程序将是关键所在。

   由于不熟悉联合国采购的规则,中国供应商极少加入到联合国的供应商系统。尤其是抗疟药领域,联合国部分采购的由中国制造的药品大多是通过丹麦、瑞士、法国甚至印度、越南等国的贸易商购买。目前,中国药厂的角色仅仅是原料生产基地。而且合格的“原料生产基地”也只有两家:广西桂林制药有限公司(法国赛诺非公司供应的青蒿琥酯生产基地)、北京诺华公司(瑞士诺华供应的蒿甲醚-苯芴醇的生产基地)。虽然目前我国是世界上最大的青蒿资源国,但利益的大头却控制在跨国医药巨头的手中。

  这样,华立面临的又是类似与CDMA项目那样开创性的工作,开拓青蒿素产业链的“地板”(全球性销售网络)和“天花板”(核心技术),构建“青蒿种植——加工提炼——成药制造——科研开发——国际营销”产业链。

  不过,青蒿素的整个产业是一个很特别的产业,整个产业目前的主要方向,是用于治疗非洲的疟疾,之所以让中国的青蒿素有一个发展的机遇,是因为国际卫生组织认为中药里的青蒿素治疗疟疾效果最好。目前,包括国际卫生组织在内的几家国际机构今后5年内总的采购金额是4-5亿美元,在11个国家采购。随着医疗事业的进步,疗效显著的青蒿素可能使非洲的疟疾患者大幅减少,从而整个产业的规模也将萎缩。

  不过,令华立幸运的是,青蒿素不仅仅用于治疗疟疾,2004年10月底,华立又与美国华盛顿大学签约,共同开发新的抗癌药物。据悉,华盛顿大学科学家近年来在研究中发现,从苦艾中提取的青蒿素能够在不伤害周围健康细胞的前提下,有效对付血癌和乳腺癌细胞,其有效性超过化学疗法。华立控股及华立在美国的子公司华立制药厂已经和华盛顿大学科技转移办公室签约,利用华立的青蒿素资源共同研发新的抗癌药物。

  可是,即使青蒿素在抗癌方面的研究能够成功,核心技术依旧在他人手里,华立要突破纯粹的原料供应商的角色,还有很多路要走。

  短评:

    “试错”之后的反思

  企业的前途不是由每一次的试错行为所构成,而是试错行为之后的反思,只有这样,企业才能拥有高质量的决策。

  有专家表示,以华立CDMA项目为案例,在寻求多元化的过程中,华立通过并购海外高技术企业,以探寻企业新的发展空间,这固然是一件好事,但事实是,华立的主业电能表与CDMA毫不相干,无法建立协同效应,这就决定了失败的可能性偏大。

  专家指出,企业多元化至少具备两个基础条件。第一,在国内已有相当的核心产业基础,即主业相关性或互补性原则,只有这样的相关性才会使收购的资产达到最佳的协同效应。第二,一定有人才储备和高行业熟悉度。

  该专家表示,华立陷入了“无关联扩张”的误区。他认为,民营企业在多元化实施过程中,由于缺乏对主业和相关产业的科学分析,会盲目追逐超额利润而走入多元化的误区,结果使企业遭受重大损失。而更关键的,是在这样的扩张过程中,不可能形成企业自身的核心竞争力。 (摘自 《新财经》作者 王伟力)

  链接:

       我国的青蒿素生产情况

  蒿甲醚系列:包括蒿甲醚原料药、针剂、片剂、胶囊。蒿甲醚为青蒿素的衍生物,由于对疟疾的独特疗效,被列入《世界卫生组织基本药物手册》。目前,非洲是世界上最大的抗疟药市场,市场容量在10—15亿美元之间,主流药物为氯喹、奎宁、甲氟喹等,其中氯喹类药物占市场份额的80%以上。相比之下,蒿甲醚在毒副作用、复发率方面优于前述产品,但鉴于氯喹严重抗药性的前车之鉴,蒿甲醚的大面积推广使用尚有待时日。

  不仅如此,国内治疗疟疾的青蒿素类产品共有四种,分别是:蒿甲醚、复方蒿甲醚(昆明制药与中国军事医学科学院、中信技术公司、瑞士诺华公司共同享有国际专利权,北京微生物学流行病学研究所加工生产)、青蒿琥珀酸酯(桂林制药厂)、双氢青蒿素(商品名科泰新,北京科泰新技术公司和万辉药业集团合作生产),其中前三者均已将海外市场开发权以不同形式转让给西方公司,而后者科泰新通过政府行为和自身努力已成功进入非洲市场,因此蒿甲醚必须面临同类产品的竞争。 华立控股(000607)相继控股了我国最大的青蒿素原料提取企业——重庆武陵山制药厂和湖南吉首制药厂,并计划在制剂方面加大投资力度。  


  

来源: 浙商网  作者: 特约记者 小玛 记者 邵捷

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