高维新:变革时代浙商的领导力

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    自从中国加入WTO以后,五年的过渡期是一个新的大变革时代,也是一个重新洗牌的时代。是一个优胜劣汰加速的时代,也是每一个企业家都必须高度关注的时代。因此,应该对领导力给予前所未有的重视。如何提升和改进企业领导力,引领企业把变革时代变成胜出的时代?2004年4月,受美国管理协会全球总裁兼首席执行官Mr. Edward T. Reilly的委托,美国管理协会(中国)总裁高维新在上海接受了《浙商》杂志的专访。

1.《浙商》:管理大师彼得·德鲁克说“领导力就是远景。”而中国企业家在领导力方面最大的薄弱点是只看重眼前利润。对财政的关注是必要的,但当企业规模变大,如果在这之前没有把系统建立起来,企业就会面临困难。请问,远景、战略、计划和预算之间的关系?

    高维新:德鲁克说“领导力就是远景”,是的,这是没错。但从企业家的角度第一个我先澄清一下,并不一定就是这样。因为对大多中国企业来讲,现在可能还谈不上百年企业或跨国企业或国际企业,更多的首先还是生存第一。假如一个企业家,他今天想要打造成一个真正国际级企业或者百年企业,那这些可能就更重要。比如说“远景”。浙江的中小老板们,他自己清楚自己要怎么样,下面的人跟着你做就是了,没这么复杂。可当你的企业要容纳更多的没有血缘关系的经理人以及员工时,你就需要“远景”。所以“远景”反过来说可以说是企业家他脑子里的一幅景象,也就是他觉得要把企业做成什么样子。当这个未来的样子大家都知道的时候,每一个企业里的人他都会知道这个样子我要不要,在里面我处于什么地位,我可以得到什么。这些人越清楚,他越有动力。这就叫“远景”。

    那第二个叫“战略”,那我知道我想这样这样,那我怎么达到,“战略”在英文里讲就是“how”。  当我有差距、有动力的时候,那我会说那怎么办。

所以说什么叫“战略”,是跳过这个差距的手段。不管是研发新产品或打败别人,这些事儿叫“战略”。什么是计划?把刚刚那些要怎么办的事情配上要多少银子,多人人力资源配上去,叫做计划。什么叫预算?是说在配上所有资源以后,有一个科学的的衡量方法。

    在企业比较小的时候或者比较互相熟悉弹性很高的时候,可能这些事儿不太重要。因为都在老板脑袋里,按着老板的话认真做,没事儿。可是企业一要大就出事了。远景、战略、计划、预算要清清楚楚有一个沟通。当老板一个脑袋人的脑袋解决不了所有事情的时候,企业的发展就遇到瓶颈了。他必须靠一群人帮他一起抓,那个时候这些事就重要了。

2. 《浙商》:您认为,形成企业家领导力的要素是什么?管理与领导的区别是什么?

    高维新:对于领导力,我认为企业家的一个能力是先认清自己、接受自己,才可以谈领导别人、领导企业,也就是说我自己的长处、短处在哪里,我的短处需要什么人来补充,我愿不愿意调整我自己去面对各形各色的人。因为领导力是什么,领导力是领导者与跟随者之间的化学变化,跟随者愿意跟着的,你才有领导力;

    其次,我认为就是说要理解人性,理解手下人到底要什么?通常很多的领导者或管理者不能理解为什么要创造“远景”?因为在远景里面有每个人的梦想。企业家应该有能力创造一个这个所谓的“远景”。跟随者在里面找到他的梦的落脚点。

    第三件事情,我认为是激荡人心,你看那些好的领导者,在他们的组织里,通常都充满了比较活跃的气氛,人们脸上都有笑容。这是我们以前常说的领导者的魅力。他知道什么时候该鼓励,也许什么时候该大声地指责,指责也是一种激荡人心的做法。

第四件事,领导者要有挑战现状的胆识。假如你有这个远景,你今天所有能力就具备,早就该做到这个样子。那不是这样子这怎么办?一定要产生改变。有这个胆识去改变,而且不是为变而变,是想清楚地变。比如说盛大的老板陈天桥,他拉着微软荣誉总裁唐峻去,肯定有人不舒服,可是这个变本身是有成本的,有代价的,有风险的。但陈天桥自然有他心中的“远景”,而至少唐峻也认同这个“远景”。

我认为第五个能力是能够享受学习的过程。这个学习不指自己学习,也是整个组织的学习。中国古代只是把领导学当作权术,当作操作,当作计谋。而实际上领导学,能够培养一群优秀领导者,而不是只有一个“帝王”。在中国并不是没有真正的领导艺术,《论语》,本身就是一部领导学,所以不是有“半部《论语》治天下”的说法。

    管理是什么呢?管理就是说事情就是这样,你好好干,把它干好。比如,建立一个管理制度,这件事情就是领导。因为领导者才清楚制度什么时候,该怎么建立。建立了制度之后,要求大家照着办,这叫管理。管理更倾向于控制,领导更倾向于创新。现在“执行力”在国内挺流行,实际上,执行力是“领导+管理”全部叫做执行力。

  3. 《浙商》:“家庭为核心,市场为向导,小城镇为据点,农村人口为主要劳动力”,这是起步阶段民营企业具有的诸多特点。这种以家族管理为主的企业模式在浙江民企中仍被普遍延续,然而,这种模式使众多民企在规模提升上后继乏力。怎样怎样激励员工热情(特别是核心员工)?怎样增强企业凝聚力、竞争力和沟通能力?   

    高维新:为什么在浙江家族企业这么普遍呢?因为家族企业是一个具有最自然的血缘关系、投资最少而具有凝聚力的企业组成形式。那你想想看,在这个家族里面,我只是因为你是我的什么什么亲戚我就用你,你真的有协助这个企业的实用能力吗?坦白的讲,不一定可以。那怎么办?将就着呗!因为再少的能力,我至少信的过你。这里面有两个问题,假如你的企业要大,第一个你要有一个能力把信得过和信不过的人都放在一个企业中工作。第二,你还要有一整套方法,让现在没有血缘关系的人,在这里面比较信得过的工作并还在掌控之下。人和人之间,尤其越到高层,信任越难。因为我必须授权,必须让你放手做,否则,都是我讲你做,我要你干什么呢?所以根本的问题在信任。

 4.《浙商》:有一本书叫做《基业长青》,统计是五十年以上的美国大企业,统计结果就是其中绝大部分,90%以上的领导人都是从本身内部选拔的,浙江等民营经济发达的地区,很少使用“空降”的职业经理人,一个很主要的原因是老板们找不到可以替代自己的经理人,您有什么看法?中国是个人情社会,很多高层都是跟老板打江山出来的,这些高层中如果有不合适的怎么出来?对于企业的第2号人物来说,最关键要做的是什么?国外最著名的CEO都表示,自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上,中国企业又该如何培养下级领导力?

    高维新: 举一个韦而奇的例子。在他退休后自己的自传里说,他觉得他在通用工作这么多年,他对通用最大的贡献是找到了一个接班人。他花多少时间去寻找和培训接班人?起码10几年。所以说哪有这么容易?你没有培养,你没有培养信任,这些人跟企业不融合,没有经过种种考验,没有体现出自个儿家族的特性,你敢把这个企业交给他,自个儿退休吗?不敢的。不管一个老板多么厉害,他被迫也要变得强势。

    但话说回来,《基业长青》里有一句话说:“先别说找对了事情,先找对了人”。找对了人,这个人能够和你一起创造对的事情。那你看看,在咱们一般的家族企业里面,通常是先做事情,人慢慢来。然后到时你说《基业长青》里不是说了从内部选拔比较好吧?对是对啊,但是你选谁啊?没有种子,没有培养啊!那老板怎么办呢?又想退休,又很辛苦,又只能每天唉声叹气。做老板很辛苦,但就是不能自己下岗。到哪天这个老板不行了,一定得退休了,那这个企业就麻烦了。国外的企业在那么多年来的过程里,当年的领导者、当年的业主也是家族企业,像洛克菲勒,是一样的。他们逐渐学会了做董事、做股东、做投资者,让这些专业人员来做,他们就没有这个烦恼。

    对于企业元老,我觉得在我们中国社会里面,在功臣的状态下,老板给你短期的回报,长期的保障作为回报。但是,不是把未来的江山赌在你的手上,能用则用。外国人很简单,给你一笔钱和你Good-bye。中国人还讲究面子,给你个副总,挂个名,当作顾问,总是好的,既然现在不能上一线,给点有价值的建议总是好的。好的领导者有一条,是充分认清自己,我在不在都碍事,那我何必碍事呢?那企业也会保障我长期的利益,我可以去做一些我可以去做的事情。所以创业者要“知所进退”。

    对于“2号人物”,我觉得这个是我们中国的一个特色。不过话说回来其实全世界都一样的,2号人物都不好当的。问题是要认清自己,安于做2号人物。我也看到很多的2号人物做的非常开心的。1号人物有1号人物的痛苦,当然他们有他们的快乐。也许1号人物好名,我们就看的比较清楚;也许1号人物就不好名,他就躲在后面,2号人物反而在台前。我觉得这搭配是最要紧的,我看这些企业家可能要花个10年20年才培养出来一个好的、又不会窝里反,又能帮他摆平一些事情的2号人物,是很幸福的。所以千万别以为做2号人物不好。其实做2号人物从投入、投资回报来说不见得比1号差,出事也轮不到你,这有什么不好呢?国外的许多职业经理人宁愿做2号。

5. 《浙商》:新希望集团董事长刘永好,在谈及中国企业家失败的原因时说:70%-80%是在于投资失败,而投资源于决策失败。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立。您认为,一个老板怎样把自己从创业型企业家转型为企业的领导者,从个人决策转向企业家团队决策,保证高层决策者的职业化?

    高维新:很多创业家在打天下的过程中呢,在这个成长的过程中,这些创业家过去的经验当然是正确的,才能走到今天嘛!因为中国这个市场很独特,有一段时间是投机的市场。正因为是投机的市场,所以说不清楚,就靠感觉。那企业越做越大,光靠一个人的感觉就不管用啊,一个创业家听不进别人的,那就麻烦了。所以又回到了企业家、领导者的个人修炼问题。你要知道现在的企业已经大到你一个人根本无法了解到全部的事情,你是一个最好的拍板者,但是你不见得是最好的参谋。其实这个也没的多说,你仔细想想哦,两军交战时,决战点是两军参谋的本部。情况研判的好,分析的好,再加上好的统帅,他把方向定清楚,把目标划的清清楚楚。但问题是参谋哪来的?

    所以有容乃大,越能够容纳各种不同的人就越好。参谋并不是那种乖乖派,这没用,就是得有不同意见,这才有价值。决策失败当然有很多判断错误,当然有时候有些科学方法,但终究实在脑袋里的。国外的这些国际性公司,它可能也会错,但它错了还有备份方案,所以它不会错得离谱。这就是科学管理和没有科学管理的差异。当然,我们不能否认,到最终还是靠老板,根据所有的幕僚分析、不同意见来拍板,这就是领导者的一种姿态。

   

6.《浙商》:过去一年,我们看到,众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业,动辄投入几十亿资金或锁定几个城市。在企业转型的过程中,最关键的因素是什么?

    高维新:这是个很大的题目。我们的这些民企业先天条件非常好,得天独厚的,他们现在进入一些新的行业,就意味着发现一个新的商业机会。我觉得每一行有他的特色,关键就是说,我觉得除了战略方向、关系到位以外,还是去找专家,专家的意见就算不一定让你大赢,也会让你输的不太离谱。有些是必须要了解的,了解中国的特色,了解最高领导层的意图,了解这个行业到底怎么样才可以赢,了解自己有没有跨行业所必备的人力和资金。

    人永远是最关键的因素。我们不少民营企业是且站且走,因为是生存阶段,所以要顾及今天的面包。当我有今天的面包时,我就有投资明天可以帮我创造面包的人。然后我会调整我的力气,但我不可能全部调整,因为我现在的面包还不够多,这是企业成长的必经过程,你至少且战且走,比只战不走,只战不培养人,好歹长期来说是有前途的,你看国外的这些外资企业到中国来投资,讲穿了,是已经拿着大笔的钞票等着赌,我就是可以赔几年,等到我的人才培养出来了,班子培养出来了,就可以大把赚中国人的钱了。咱们中国的企业有这个“奢侈度”吗?不一定有!


  

来源: 《浙商》杂志  作者:

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